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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ #074「事象の原因を構造化する」
■はじめに
井上です。
「3分でわかるロジカルシンキング」という新書を読みました。
この手の本は、これまでにロジカルシンキング、論理的思考などの分類で出版された本と
ほぼ同じことが述べられており、言い方を変えているだけの場合が多いです。
しかし、やはり全く同じということはなくて、そこには著者の経験から導き出されたためになる情報も
隠れていたりします。
私がこのように良く似た本を読み続けるのは、その著者の英知を盗み出すためだと言えるかもしれ
ません。
本日はOpenOfficeのImpress（MicroSoftOfficeでいうPowerPoint）というアプリケーションで初めて
作成した、ロジックツリーを掲載しています。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#074「事象の原因を構造化する」
2008.8.3
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■原油価格高騰落ち着く
7月11日に1バレル147.27ドル（WTI）の最高値をつけた原油先物相場も、7月31日で120
ドル割れが目前となった。
まだまだ予断は許されない状況だが、今年はじめの80ドルあたりからほぼ倍に膨れ上が
った原油価格は、ひとまずの踊り場を迎えた。
7月31日の日経新聞によればそれにはいくつかの要因があるようだが、その前に
「原油価格の高騰原因」
について、インターネットで調べられる範囲の情報を用いてまとめておく。
■原油価格高騰の原因
添付の図を見ていただきたい（下記リンク先に記載）。原油価格の高騰を最終結果とし
、その原因をたどるロジックツリーとなっている。
この図の根拠となる元情報は、すべてインターネットから入手し情報を整理し、それな
りに形を整えてある。
ロジックツリー、MECEなどのツール・概念は論理的思考をサポートする強力な手段として
、今では多く取り上げられている。
詳しい説明は他に譲るが、皆さんも自分の手を動かし、悩み、試行錯誤しながら論理的
思考能力を身につけていただきたい。
ちなみに、今回作成したロジックツリーも必ずしも原油価格高騰にまつわるすべての情
報を網羅しているわけではなく、限られた最小限の時間で最大限の効果を発揮するため
に簡易的に作成したものであることを断っておく。
■記事をロジックツリーに落とし込む
さて、このように原油価格高騰の原因を一度構造化しておけば、今後発生する事象につ
いても簡単に頭の中で整理できる。
7月31日の日経新聞によると、これまで上昇傾向にあった原油価格が、7月11日を境に下
降傾向にあるという。
添付の図のロジックに変化が生じたということになる。
まず第一に、
「マネーが商品先物から株・ドル買いへと巻き戻しに動いたため」
とある。図で言えば、「12．ドル安によるコモディティー商品への投資」が減少し、「2
．需要の増加」が落ち着いた、ということになる。
このままアメリカ株・ドルの地位が回復すれば、この傾向はますます強くなることが予
想される。
しかし、「4．新興国で石油の需要が増える」はこの傾向に影響は受けず、特別な問題
がなければ継続的に続く事象であるため、「5．需要の増加」自体が大幅に落ち着くこ
とは考えられないことがわかる。
また、記事では商品先物市場の規制強化に絡めてアメリカのハリケーンについての言及
がある。
図の17に記載しているのは2005年のハリケーン「カトリーナ」「リタ」によるメキシコ
湾岸の製油所の被害に関する事項であり、現在では生産を再開しており継続的な高騰の
要因とはなっていない。
がしかし、記事にあるようにまた大規模なハリケーン被害が発生した場合には、更なる
供給不安を引き起こすことになるため、将来的な大きな懸念事項になると言えるだろう。
さらに、記事ではサウジアラビアが7月より日量年初比50万バレルの増産に取り組んで
いると報じている。
添付の図で言えば、「13．OPEC諸国の産出量停滞」が解除されたことになり、結果的
に「3．供給の減少・供給不安」が改善されることが推測される。
このように、原油価格の下落は様々な事象に基づいて発生していると考えられ、結果的に
「需要が減り、供給の安定が見込める」
という状況であることがわかる。
しかし、一方で
・新興国の需要増
・ドル安の再発
・中東の政情混乱
・自然災害発生の懸念
など、多くの不特定要素を抱えており、今後も動向を注視する必要がある、というとこ
ろになる。
■最後に
発生している事象を構造化し、事象に変化が起きていれば、細分化したどの要素で変化
が起きているかを捉える。こうすることにより、まだ変化が起きていない部分の今後の
展開から、事象全体の今後の展開までもスピード感を持って仮説を立てることが可能に
なる。
もし、事象に対して新たな要因を発見したならば、作成したチャートに追加すればよい。
下位の因果関係に矛盾を発見したら、そのつど修正すればよい。
事象の構造化はいきなりできるものではない。
しかし、悩み、試行錯誤する過程は、答えのない現代のビジネスにおいて成功するため
の力を磨いてくれるだろう。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
原油価格高騰の原因
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
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井上です。
「3分でわかるロジカルシンキング」という新書を読みました。
この手の本は、これまでにロジカルシンキング、論理的思考などの分類で出版された本と
ほぼ同じことが述べられており、言い方を変えているだけの場合が多いです。
しかし、やはり全く同じということはなくて、そこには著者の経験から導き出されたためになる情報も
隠れていたりします。
私がこのように良く似た本を読み続けるのは、その著者の英知を盗み出すためだと言えるかもしれ
ません。
本日はOpenOfficeのImpress（MicroSoftOfficeでいうPowerPoint）というアプリケーションで初めて
作成した、ロジックツリーを掲載しています。
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#074「事象の原因を構造化する」
2008.8.3
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■原油価格高騰落ち着く
7月11日に1バレル147.27ドル（WTI）の最高値をつけた原油先物相場も、7月31日で120
ドル割れが目前となった。
まだまだ予断は許されない状況だが、今年はじめの80ドルあたりからほぼ倍に膨れ上が
った原油価格は、ひとまずの踊り場を迎えた。
7月31日の日経新聞によればそれにはいくつかの要因があるようだが、その前に
「原油価格の高騰原因」
について、インターネットで調べられる範囲の情報を用いてまとめておく。
■原油価格高騰の原因
添付の図を見ていただきたい（下記リンク先に記載）。原油価格の高騰を最終結果とし
、その原因をたどるロジックツリーとなっている。
この図の根拠となる元情報は、すべてインターネットから入手し情報を整理し、それな
りに形を整えてある。
ロジックツリー、MECEなどのツール・概念は論理的思考をサポートする強力な手段として
、今では多く取り上げられている。
詳しい説明は他に譲るが、皆さんも自分の手を動かし、悩み、試行錯誤しながら論理的
思考能力を身につけていただきたい。
ちなみに、今回作成したロジックツリーも必ずしも原油価格高騰にまつわるすべての情
報を網羅しているわけではなく、限られた最小限の時間で最大限の効果を発揮するため
に簡易的に作成したものであることを断っておく。
■記事をロジックツリーに落とし込む
さて、このように原油価格高騰の原因を一度構造化しておけば、今後発生する事象につ
いても簡単に頭の中で整理できる。
7月31日の日経新聞によると、これまで上昇傾向にあった原油価格が、7月11日を境に下
降傾向にあるという。
添付の図のロジックに変化が生じたということになる。
まず第一に、
「マネーが商品先物から株・ドル買いへと巻き戻しに動いたため」
とある。図で言えば、「12．ドル安によるコモディティー商品への投資」が減少し、「2
．需要の増加」が落ち着いた、ということになる。
このままアメリカ株・ドルの地位が回復すれば、この傾向はますます強くなることが予
想される。
しかし、「4．新興国で石油の需要が増える」はこの傾向に影響は受けず、特別な問題
がなければ継続的に続く事象であるため、「5．需要の増加」自体が大幅に落ち着くこ
とは考えられないことがわかる。
また、記事では商品先物市場の規制強化に絡めてアメリカのハリケーンについての言及
がある。
図の17に記載しているのは2005年のハリケーン「カトリーナ」「リタ」によるメキシコ
湾岸の製油所の被害に関する事項であり、現在では生産を再開しており継続的な高騰の
要因とはなっていない。
がしかし、記事にあるようにまた大規模なハリケーン被害が発生した場合には、更なる
供給不安を引き起こすことになるため、将来的な大きな懸念事項になると言えるだろう。
さらに、記事ではサウジアラビアが7月より日量年初比50万バレルの増産に取り組んで
いると報じている。
添付の図で言えば、「13．OPEC諸国の産出量停滞」が解除されたことになり、結果的
に「3．供給の減少・供給不安」が改善されることが推測される。
このように、原油価格の下落は様々な事象に基づいて発生していると考えられ、結果的に
「需要が減り、供給の安定が見込める」
という状況であることがわかる。
しかし、一方で
・新興国の需要増
・ドル安の再発
・中東の政情混乱
・自然災害発生の懸念
など、多くの不特定要素を抱えており、今後も動向を注視する必要がある、というとこ
ろになる。
■最後に
発生している事象を構造化し、事象に変化が起きていれば、細分化したどの要素で変化
が起きているかを捉える。こうすることにより、まだ変化が起きていない部分の今後の
展開から、事象全体の今後の展開までもスピード感を持って仮説を立てることが可能に
なる。
もし、事象に対して新たな要因を発見したならば、作成したチャートに追加すればよい。
下位の因果関係に矛盾を発見したら、そのつど修正すればよい。
事象の構造化はいきなりできるものではない。
しかし、悩み、試行錯誤する過程は、答えのない現代のビジネスにおいて成功するため
の力を磨いてくれるだろう。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
原油価格高騰の原因
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
新聞やビジネス本を「ただ」読んで安心していませんか？ニュース
を「ただ」見ていませんか？「考える力」を共に身につけましょう。
最新の話題を題材に、「考え」を書き綴ったメモを公開します。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ #073「見えない先を読む」
■はじめに
井上です。
信者ではありませんが、最近また聖書を読み進めています。
初のヨーロッパ旅行のときに、キリスト教を理解しなければヨーロッパは理解できない
と思い、バックパックに600ページある聖書を積み込んで行ったことがきっかけです。
みなさんは、世界一のベストセラーを読んでみたことがありますか？
本日もメールマガジン本文の執筆前に作成した、手書きのマインドマップを掲載してい
ます。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#073「見えない先を読む」
2008.7.14
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■電子辞書にもワンセグ
休日に横浜のヨドバシカメラに行った。
iphone発売直後であったため、携帯電話売り場のiphoneコーナーには黒い人だかりができ、
iphone自体は売り切れているものの、端末を一目見ようと後から後から客足が止まらな
かった。
そんな中、ふと立ち寄った電子辞書コーナーで、ワンセグ対応の電子辞書を発見。
キーボードがあり、画面に動画が映っている様子は小型のパソコンと何も変わらない。
あらゆるモバイル端末がどこかひとつのブラックホールに向かって吸い込まれているよ
うな感覚に襲われ、それを今回の記事にしてみようと筆を取った。
■モバイル端末の多機能化
現在いろいろな電化製品があるが、その電化製品たちはそれぞれの領域を侵しあってい
る状態といっていい。
電子辞書
・辞書機能
・テレビ機能
携帯電話（スマートフォン含む）
・通話機能
・メール機能
・クレジット機能
・ゲーム機能
・音楽機能
・GPS機能
・ネットワーク機能
・カメラ機能
・ビデオ機能
・テレビ機能
デジタルミュージックプレイヤー（DMP）
・音楽機能
・テレビ機能
・ネットワーク機能
デジタルカメラ
・カメラ機能
・ビデオ機能
・音楽機能
思いつくままに挙げただけなので、上記にはおそらく漏れがある。しかし、これを見て
もわかるように、�〃搬單渡辰�もっとも多機能、��機能に重複がある、という2点が特
徴的である。
例を挙げるとすると、営業のビジネスパーソンは外出先で、仕事用として
・ノートパソコン
・業務用携帯端末
・デジタルビデオカメラ
・電子辞書
を持ち、私物として
・私用携帯電話
・DMP
をかばんに入れている。このとき、その人はカメラ機能は3つ、音楽機能は3つ、ネット
ワーク機能は4つも同時に持ち歩くことになる。
これは全くもってありえる話であり、現に営業など仕事ではなくとも、街でデジタルカ
メラを持ち歩いている状態では、既に携帯電話とデジタルカメラでカメラ機能とビデオ
機能を2つ携えていることが一般的である。
■モバイル端末の要件
今、モバイル端末は過渡期にあるといっていいだろう。
�〃搬單渡辰梁慎’讐�
�▲皀丱ぅ�PCの小型化
��その他機器のネットワーク機能標準化
�，聾世Δ竜擇个此↓△�EeePCやHPの5万円台パソコンの登場、��に限っては、ソニーが
10年度までに製品の9割をネットワーク対応にする計画を発表したことが記憶に新しい。
携帯電話がボックス型だった時代を考えると、モバイル端末の発展を後押しする技術は
ここ十数年で飛躍的に発達した。
モバイル端末に求められる要件として、重量、メモリ容量、機能種類、サイズなどがある
が、今後ますます部品1点1点の重量は軽くなり、サイズも小さくなり、要領は増え、機
能も多機能化が加速するだろう。
しかし、モバイル端末は、人間という生き物にあわせて作られることが大前提であり、
そこに多くの制約が潜んでいる。
■インターフェイスの未来
人間は手で作業するため、入力にはキーボードに代表される入力機が必要となる。これ
は端末の大きさにも多大な影響を与える要素であり、スマートフォンが人間の手の大きさ
からすると入力しづらく、モバイルPCの代替品にはなりきれない要因でもある。
また、人間の情報収集では、音やにおいの他に、目が大きな役割を果たす。人間の目で
見て見づらくないかどうかが、すべてのモバイル端末の画面や字の大きさの重要な判断
基準となっている。
ただし、技術はさらに革新の可能性を秘めている。
アニメの中でスカウターとして登場し、未来の機械のひとつとされていたものが、近い
将来現実のものになろうとしている。
このスカウターは、目の前にめがねのように装着し、映像を目と画面に反射させて、あ
たかも自分の目の前に巨大なスクリーンが映し出されているかのような状態を実現する
もの。
実際に目で見える風景に重ねて、半透明のPC画面が目の前に表示されるようなイメージ
だという。
この技術が発達すれば、もう人間の視力に合わせて画面の大きさに悩むことなど必要な
くなり、満員電車でも多くの人間が前を見ながら今朝の仕事のスケジュールを確認する
ような時代になるかもしれない。
また、入力端末であるキーボードも、近いうちにローテクな製品として使われなくなる
可能性がある。
脳科学の分野では、脳が考えたことを入力値として電子的に処理するための研究が進ん
でいる。また、音声認識技術も着実に発達してきている。周りへの影響を考慮し、小声
でも十分に言葉を拾えるような技術が実現するのもそう遠くないだろう。
近未来のオフィスの姿として、大きな画面のパソコンもキーボードもなくスカウターと
ヘッドセットマイクをつけた社員たちが、口元だけで何かささやいて書類やメールを書い
ている。そんな今考えるとばかげたようことが、周りの技術発展を見渡してみると、そ
れほぼばかげたことでないと思えてしまうのが現実である。
■最後に
このテーマは多くの可能性、および課題を含んでいるため、また別の機会に取り上げた
いと思う。
今回指摘しておきたいのは、モバイル端末に関係する事業会社は、5年先でどのような
技術が発達し、何が業界の標準となっているかを考える必要がある。
家でテレビを見るときに、家族全員が自分たちのスカウターのチャンネルを合わせ、各
個人の網膜に直接映像を当てて映し出すような時代が来るとわかった際には、もうテレビ
パネルの巨大化や、画像の美しさの追求などすぐにでも放り出して、スカウターの開発に
着手したほうがよいのかもしれない。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
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井上です。
信者ではありませんが、最近また聖書を読み進めています。
初のヨーロッパ旅行のときに、キリスト教を理解しなければヨーロッパは理解できない
と思い、バックパックに600ページある聖書を積み込んで行ったことがきっかけです。
みなさんは、世界一のベストセラーを読んでみたことがありますか？
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ます。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
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#073「見えない先を読む」
2008.7.14
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■電子辞書にもワンセグ
休日に横浜のヨドバシカメラに行った。
iphone発売直後であったため、携帯電話売り場のiphoneコーナーには黒い人だかりができ、
iphone自体は売り切れているものの、端末を一目見ようと後から後から客足が止まらな
かった。
そんな中、ふと立ち寄った電子辞書コーナーで、ワンセグ対応の電子辞書を発見。
キーボードがあり、画面に動画が映っている様子は小型のパソコンと何も変わらない。
あらゆるモバイル端末がどこかひとつのブラックホールに向かって吸い込まれているよ
うな感覚に襲われ、それを今回の記事にしてみようと筆を取った。
■モバイル端末の多機能化
現在いろいろな電化製品があるが、その電化製品たちはそれぞれの領域を侵しあってい
る状態といっていい。
電子辞書
・辞書機能
・テレビ機能
携帯電話（スマートフォン含む）
・通話機能
・メール機能
・クレジット機能
・ゲーム機能
・音楽機能
・GPS機能
・ネットワーク機能
・カメラ機能
・ビデオ機能
・テレビ機能
デジタルミュージックプレイヤー（DMP）
・音楽機能
・テレビ機能
・ネットワーク機能
デジタルカメラ
・カメラ機能
・ビデオ機能
・音楽機能
思いつくままに挙げただけなので、上記にはおそらく漏れがある。しかし、これを見て
もわかるように、�〃搬單渡辰�もっとも多機能、��機能に重複がある、という2点が特
徴的である。
例を挙げるとすると、営業のビジネスパーソンは外出先で、仕事用として
・ノートパソコン
・業務用携帯端末
・デジタルビデオカメラ
・電子辞書
を持ち、私物として
・私用携帯電話
・DMP
をかばんに入れている。このとき、その人はカメラ機能は3つ、音楽機能は3つ、ネット
ワーク機能は4つも同時に持ち歩くことになる。
これは全くもってありえる話であり、現に営業など仕事ではなくとも、街でデジタルカ
メラを持ち歩いている状態では、既に携帯電話とデジタルカメラでカメラ機能とビデオ
機能を2つ携えていることが一般的である。
■モバイル端末の要件
今、モバイル端末は過渡期にあるといっていいだろう。
�〃搬單渡辰梁慎’讐�
�▲皀丱ぅ�PCの小型化
��その他機器のネットワーク機能標準化
�，聾世Δ竜擇个此↓△�EeePCやHPの5万円台パソコンの登場、��に限っては、ソニーが
10年度までに製品の9割をネットワーク対応にする計画を発表したことが記憶に新しい。
携帯電話がボックス型だった時代を考えると、モバイル端末の発展を後押しする技術は
ここ十数年で飛躍的に発達した。
モバイル端末に求められる要件として、重量、メモリ容量、機能種類、サイズなどがある
が、今後ますます部品1点1点の重量は軽くなり、サイズも小さくなり、要領は増え、機
能も多機能化が加速するだろう。
しかし、モバイル端末は、人間という生き物にあわせて作られることが大前提であり、
そこに多くの制約が潜んでいる。
■インターフェイスの未来
人間は手で作業するため、入力にはキーボードに代表される入力機が必要となる。これ
は端末の大きさにも多大な影響を与える要素であり、スマートフォンが人間の手の大きさ
からすると入力しづらく、モバイルPCの代替品にはなりきれない要因でもある。
また、人間の情報収集では、音やにおいの他に、目が大きな役割を果たす。人間の目で
見て見づらくないかどうかが、すべてのモバイル端末の画面や字の大きさの重要な判断
基準となっている。
ただし、技術はさらに革新の可能性を秘めている。
アニメの中でスカウターとして登場し、未来の機械のひとつとされていたものが、近い
将来現実のものになろうとしている。
このスカウターは、目の前にめがねのように装着し、映像を目と画面に反射させて、あ
たかも自分の目の前に巨大なスクリーンが映し出されているかのような状態を実現する
もの。
実際に目で見える風景に重ねて、半透明のPC画面が目の前に表示されるようなイメージ
だという。
この技術が発達すれば、もう人間の視力に合わせて画面の大きさに悩むことなど必要な
くなり、満員電車でも多くの人間が前を見ながら今朝の仕事のスケジュールを確認する
ような時代になるかもしれない。
また、入力端末であるキーボードも、近いうちにローテクな製品として使われなくなる
可能性がある。
脳科学の分野では、脳が考えたことを入力値として電子的に処理するための研究が進ん
でいる。また、音声認識技術も着実に発達してきている。周りへの影響を考慮し、小声
でも十分に言葉を拾えるような技術が実現するのもそう遠くないだろう。
近未来のオフィスの姿として、大きな画面のパソコンもキーボードもなくスカウターと
ヘッドセットマイクをつけた社員たちが、口元だけで何かささやいて書類やメールを書い
ている。そんな今考えるとばかげたようことが、周りの技術発展を見渡してみると、そ
れほぼばかげたことでないと思えてしまうのが現実である。
■最後に
このテーマは多くの可能性、および課題を含んでいるため、また別の機会に取り上げた
いと思う。
今回指摘しておきたいのは、モバイル端末に関係する事業会社は、5年先でどのような
技術が発達し、何が業界の標準となっているかを考える必要がある。
家でテレビを見るときに、家族全員が自分たちのスカウターのチャンネルを合わせ、各
個人の網膜に直接映像を当てて映し出すような時代が来るとわかった際には、もうテレビ
パネルの巨大化や、画像の美しさの追求などすぐにでも放り出して、スカウターの開発に
着手したほうがよいのかもしれない。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
#073「見えない先を読む」
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ#072「経営に戦略は必要か？」
■はじめに
井上です。
ミラン クーバーの「経営コンサルティング」という本を読んでいます。
コンサルティングという仕事で、実際にどんなことが行われているか、学生の方にも、私
のようにコンサルティング業に身をおいている人間にも、体系的にまとめられており有
意義な一冊であると思います。
本日も執筆前に作成した、手書きのマインドマップを掲載しています。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
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#072「経営に戦略は必要か？」
2008.6.23
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■ダイソー社長、100円ショップビジネスを否定
大創産業の社長のインタビューが雑誌に載っており、そのコメントの端々に、他の経営
者とは違った考えかたが垣間見え、興味深かった。
（詳細は最新の日経ビジネスマネジメントを参照）
矢野社長はダイソーを事業展開する大創産業の創業者。今ではダイソーは国内外3000店
を超え、3000億円企業に成長。
そんな企業の経営者トップが、成長を否定、さらには自ら考案して成功した100円均一の
ビジネスモデルも否定している。
興味深いのは、同社には経営計画や戦略というもの自体存在しないという点である。
将来というのは全くわからない、だから計画をたててもしょうがない。逆に過去に立て
た計画に縛られ、臨機応変な対応ができなくなる。
矢野社長のこうした考えは、経営戦略の必要性が声高に叫ばれる現代の企業運営の真逆を
進んでいるかのようである。
企業運営に戦略の概念を取り入れた第一人者であるマイケルポーターは、産業内の競争を
支配する5つの要因（新規参入の脅威、顧客の支配力、サプライヤーの交渉力、代替製
品や代替サービスの脅威、既存企業同士のポジション争い）を明らかにし、競争を支配
するためのポジショニングの必要性を説いた。
しかし、矢野社長は企業の存在価値の前提である、成長や強さを否定している。
流通業の栄枯盛衰を眺めてきた社長にとって、会社が大きくなりすぎること、成長するこ
とは恐怖に値するという。
かつて上場を検討したものの、投資家からの縛りや、短期的な利益追求の必要性、許
されない失敗など、足かせが多くなることを嫌い、ついには上場2ヶ月前に断念したそ
うだ。
■死なないために
この社長の企業経営に対する考え方の根本に、ひとつのキーワードが浮かんでくる。
それは、
「生きるために働く」
ということである。
多くの企業には、創業者や従業員の夢が託されている。
しかし、大創産業は自己否定を貫き、いつ何時つぶれるかわからない、だから必死になっ
てつぶれないように働くのみと説き、効率や成長より存続を目標とする。
これた矢野社長の歩んできた人生がそうさせたのかもしれない。
妻の実家の養殖業を継ぐものの、借金を抱え転職を繰り返した。
地獄を見てきた矢野社長には、どんなに利益が増えても不安が消え去ることはない。
夢や目標があるわけではない。世界の人々に安くて良い品物を、などとホームページ上で
理念を語るわけでもない。
世の中が、受け入れてくれるものを感じ取り、それを提供していくのみ。
一見、後ろ向きに見えるこの経営スタイルは、21世紀のビジネス界を生き抜くために必
要なキーワードとなのかもしれない。
一度のヒットに欲が出て、次々と店舗を増やし、最適な事業規模からかけ離れた展開を
行った結果、あっという間に姿を消した企業。
一部の事業の成功に酔いしれ、次々を事業を拡大し、自分たちの強みと無関係な土俵で
ライバルに勝負を挑んだ結果、本来の事業ともども業績が悪化し、倒産に追い込まれた企業。
企業の繁栄や衰退は、トップの人間の欲望のコントロールに大きな影響を受けているこ
とが少なくないこともまた事実であろう。
■ミンツバーグの戦略クラフティング（×プランニング）
戦略のない大創産業が成長を続けていることを知ったとき、ヘンリー・ミンツバーグのこ
とが頭に浮かんだ。（詳しく知りたい方は検索してほしい）
エレガントな戦略計画立案に真っ向から勝負を挑んだミンツバーグは、戦略は理路整然
と意図され、計画されたものではなく、試行錯誤しながら形成されていくものであると説
いている。
今、未来予測が不可能な近代のビジネス界において、企業トップがこぞって戦略の専門
家である戦略コンサルタントに頼り、そのエレガントなパワーポイントに舌鼓を打って
上機嫌で大金をはたいている。
ミンツバーグも戦略立案自体を否定する気はないが、その後戦略をベースに動きながら
も、状況変化に応じて臨機応変に対応する柔軟性が必要であるとの意見であろう。
時には、状況の大変化により、以前立ち上げた戦略計画を全否定する勇気も必要となる。
他の産業からのライバル参入、大規模M&Aによる市場シェアの大変化、技術の発達が促
進するグローバリゼーション。企業を取り巻く環境の変化スピードがますます加速する
現代において、一度立てた戦略の前提が覆ることは大いにありえる。
多くの企業がエレガントな戦略に酔いしれる中、その戦略自体を捨てた大創産業。
矢野社長の経営スタイルはあまりにも極端すぎるのか、それとも未来の多くの企業が追
随する最先端のスタイルなのか。
大創産業の今後の業績に注視すれば、おのずと答えが見えてくるかもしれない。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
マインドマップ#072「経営に戦略は必要か？」
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井上です。
ミラン クーバーの「経営コンサルティング」という本を読んでいます。
コンサルティングという仕事で、実際にどんなことが行われているか、学生の方にも、私
のようにコンサルティング業に身をおいている人間にも、体系的にまとめられており有
意義な一冊であると思います。
本日も執筆前に作成した、手書きのマインドマップを掲載しています。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#072「経営に戦略は必要か？」
2008.6.23
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■ダイソー社長、100円ショップビジネスを否定
大創産業の社長のインタビューが雑誌に載っており、そのコメントの端々に、他の経営
者とは違った考えかたが垣間見え、興味深かった。
（詳細は最新の日経ビジネスマネジメントを参照）
矢野社長はダイソーを事業展開する大創産業の創業者。今ではダイソーは国内外3000店
を超え、3000億円企業に成長。
そんな企業の経営者トップが、成長を否定、さらには自ら考案して成功した100円均一の
ビジネスモデルも否定している。
興味深いのは、同社には経営計画や戦略というもの自体存在しないという点である。
将来というのは全くわからない、だから計画をたててもしょうがない。逆に過去に立て
た計画に縛られ、臨機応変な対応ができなくなる。
矢野社長のこうした考えは、経営戦略の必要性が声高に叫ばれる現代の企業運営の真逆を
進んでいるかのようである。
企業運営に戦略の概念を取り入れた第一人者であるマイケルポーターは、産業内の競争を
支配する5つの要因（新規参入の脅威、顧客の支配力、サプライヤーの交渉力、代替製
品や代替サービスの脅威、既存企業同士のポジション争い）を明らかにし、競争を支配
するためのポジショニングの必要性を説いた。
しかし、矢野社長は企業の存在価値の前提である、成長や強さを否定している。
流通業の栄枯盛衰を眺めてきた社長にとって、会社が大きくなりすぎること、成長するこ
とは恐怖に値するという。
かつて上場を検討したものの、投資家からの縛りや、短期的な利益追求の必要性、許
されない失敗など、足かせが多くなることを嫌い、ついには上場2ヶ月前に断念したそ
うだ。
■死なないために
この社長の企業経営に対する考え方の根本に、ひとつのキーワードが浮かんでくる。
それは、
「生きるために働く」
ということである。
多くの企業には、創業者や従業員の夢が託されている。
しかし、大創産業は自己否定を貫き、いつ何時つぶれるかわからない、だから必死になっ
てつぶれないように働くのみと説き、効率や成長より存続を目標とする。
これた矢野社長の歩んできた人生がそうさせたのかもしれない。
妻の実家の養殖業を継ぐものの、借金を抱え転職を繰り返した。
地獄を見てきた矢野社長には、どんなに利益が増えても不安が消え去ることはない。
夢や目標があるわけではない。世界の人々に安くて良い品物を、などとホームページ上で
理念を語るわけでもない。
世の中が、受け入れてくれるものを感じ取り、それを提供していくのみ。
一見、後ろ向きに見えるこの経営スタイルは、21世紀のビジネス界を生き抜くために必
要なキーワードとなのかもしれない。
一度のヒットに欲が出て、次々と店舗を増やし、最適な事業規模からかけ離れた展開を
行った結果、あっという間に姿を消した企業。
一部の事業の成功に酔いしれ、次々を事業を拡大し、自分たちの強みと無関係な土俵で
ライバルに勝負を挑んだ結果、本来の事業ともども業績が悪化し、倒産に追い込まれた企業。
企業の繁栄や衰退は、トップの人間の欲望のコントロールに大きな影響を受けているこ
とが少なくないこともまた事実であろう。
■ミンツバーグの戦略クラフティング（×プランニング）
戦略のない大創産業が成長を続けていることを知ったとき、ヘンリー・ミンツバーグのこ
とが頭に浮かんだ。（詳しく知りたい方は検索してほしい）
エレガントな戦略計画立案に真っ向から勝負を挑んだミンツバーグは、戦略は理路整然
と意図され、計画されたものではなく、試行錯誤しながら形成されていくものであると説
いている。
今、未来予測が不可能な近代のビジネス界において、企業トップがこぞって戦略の専門
家である戦略コンサルタントに頼り、そのエレガントなパワーポイントに舌鼓を打って
上機嫌で大金をはたいている。
ミンツバーグも戦略立案自体を否定する気はないが、その後戦略をベースに動きながら
も、状況変化に応じて臨機応変に対応する柔軟性が必要であるとの意見であろう。
時には、状況の大変化により、以前立ち上げた戦略計画を全否定する勇気も必要となる。
他の産業からのライバル参入、大規模M&Aによる市場シェアの大変化、技術の発達が促
進するグローバリゼーション。企業を取り巻く環境の変化スピードがますます加速する
現代において、一度立てた戦略の前提が覆ることは大いにありえる。
多くの企業がエレガントな戦略に酔いしれる中、その戦略自体を捨てた大創産業。
矢野社長の経営スタイルはあまりにも極端すぎるのか、それとも未来の多くの企業が追
随する最先端のスタイルなのか。
大創産業の今後の業績に注視すれば、おのずと答えが見えてくるかもしれない。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ#071「CEOは経験力を、CSOは行動力を」
■はじめに
井上です。
スピード社の水着による記録更新が相次いでいます。
日本の3企業は、
「日本人選手の記録などどうでもよい、自社の水着を着てオリンピックで大きく宣伝して
ほしい」
と意見をまとめるのでしょうか、それとも
「水泳というスポーツの発展を願い、正当な結果を出すためにも、選手たちが着たい
水着を着て、何の気兼ねもなくすばらしい戦いを見せてほしい」
と決断するのでしょうか。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#071「CEOは経験力を、CSOは行動力を」
2008.6.9
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■外国人・若手・異例・理系
08年上期の主要企業の新社長が多く発表されている。
日経新聞（6月6日長朝刊）によると、今期のトップ人事の特徴は以下となっている。
１．外国人起用
２．若手起用
３．伝統的慣習を打ち破る人事
４．理系出身の増加
これらのすべての特徴は、企業が現在おかれている環境を如実に表している。
１は今更ではあるがグローバル化への対応である。
国境を越えた提携やM&A、日本においては、少子化に伴う国内事業の縮小を見越した
海外展開が他人事ではないこの状況で、もはや日本企業ではなく真のグローバル企業への
転換を求めた、いや迫られた結果であろう。
以前にも書いたが、日産のゴーン氏、ソニーのストリンガー氏を筆頭に、異例の人事と
なった日本板硝子のチェンバース氏起用が、今後の大企業の外国人起用を後押しすること
と思われる。
２は、ビジネス環境の変カスピードが格段にあがったことが影響している。IT技術の発達
により、世界中の情報がどこでもタイムレスに得られる時代である今、寝ている間にラ
イバル企業が新鮮な情報を元に新サービスを立ち上げて大成功、なども十分考えられる
状況にある。経験では劣るが、だからこそ大胆な決断をいち早く行える、新技術や変化
への適用能力に飛んだ、有望な若手に企業の未来が託されるケースの代表が、HISの平林
社長起用（40）であろう。
３は、２にも関連するが、事業を取り巻く環境の変化が大きな要因である。帝人は主力
事業の繊維部門以外から、初めて医療部門出身の社長を輩出した。今はシェアトップで
主力事業でも、明日は別事業だと思っていたサービスが自分たちのシェアを奪い取って
いく構図は、雑誌や週刊漫画が携帯電話に顧客を奪われるなど、枚挙にいとまがない。
いち早く時代の変化を察知し、新たな主力事業を育て上げるためにも、過去の慣習にし
たがっている場合ではなくなっている。
４は、データ分析の重要性が増したことが影響している。これもITが多く貢献しているが、
これまで多く企業内に埋もれていた情報の蓄積が、今後の新たな戦略の方向性を示唆し
ていることは、頭で知られているが実際にはあまり活用されていないのが現状である。
多くの情報から得られる顧客嗜好の変化や、ライバルの動きを正確に汲み取り、次の行
動に活かすためには、企業のトップが「数字に弱いので」といっている場合ではない。
■CSOの時代
ここまででわかるように、今、社長もしくはCEOの仕事の量は以前と比べて計り知れな
いほど領域的にも、量的にも大きなものになっている。
昔の経営者がこなすことのできる仕事の分量と、現在の経営者がこなせる仕事の分量に
それほど差がないとすると、現代の社長は、昔の社長の何倍もの働きを強いらることに
なる。
・戦略の立案・実行
「企業には戦略が必要」といわれて久しい中、社長にはじっくりと戦略を練って、それ
を実行してモニタリングする十分な時間などない。
・事業・地域のポーチフォリオ構築
グローバル化、コングロマリット化の進む今、社長は様々な文化が根付いた様々な地域
の事業を管理しなければならない。
・M＆A
M&Aをするにも、されることへの対策にも、多くの時間が割かれることは想像に難くない。
・環境への対応
・株主対応
・…
そんな中、世界の有力な企業で新たに設置されているのが、
CSO（Chief Strategy Officer）、最高戦略責任者
である。
HBR2008年4月号でも取り上げられているが、CSOを設ける理由として以下が取り上げら
れている。
・事業環境の変化
・グローバリゼーション
・新たな規制
・イノベーションの苦しみ
そして、今やCEOがそのすべてを掌握することは不可能であるとされている。
こCSOは、戦略のプロフェッショナルという印象から、戦略立案の専門家である戦略コ
ンサルタントが適任のように思われるが、本来の役割はCEOの持つ仕事の一部である、戦
略の実行に特化したものであるため、基本的には企業内の経営企画部門や事業部門で経
験を積んだ後、CSOに任命されている例が多いらしい。
CSO候補として考えられるのは、CEOからの信頼が厚く。マルチタスクが得意で。社内の
花形であり、行動できる人であるという。いわば、CSOとなれる人材はミニCEOであり、
未来のCEOの候補なのである。
■若手起用人事のリスク
新社長の人事に話を戻すと、これまでには考えられない若手の人材が大企業のトップに
上り詰めている。これは、年功序列の色が濃かった時代に比べ、若くとも有望であれ
ば様々な経験を積むことのできる現代の企業文化を反映している。
この若手への期待の流れは、初の戦後生まれの首相となった安倍元総理、米民主党のオ
バマ大統領候補にもつながるところがあると感じている。
ただし注意したいのは、若手でもできるだろうという見積もりの甘さもあり、安倍総理
が失脚したことは記憶に新しい。オバマ氏の経験不足を懸念する声も大きいと聞く。
日本の首相が経験豊富な福田首相に落ち着いた様に、若手への期待がオバマ氏の能力を
超えてしまい、突然の失脚、高齢者への揺り戻しがアメリカでも起こる可能性は十分に
考えられる。（あくまでもオバマ大統領の誕生が前提だが）
企業でも同様のことが起こる可能性は高い。ブレークスルーを求めて若手社長を起用し
たものの、これまでの社長時代は経験でカバーされていた領域で脇が甘くなり、ライバ
ル企業に足をすくわれることなど十分に起こりえる話である。
ここまでを踏まえて考えると、企業の顔としてのCEOは経験豊富な高齢の人材を起き、CS
Oに行動力のある若手を置き、CEOになるまで勉強させる方式がもっとも良いのではないか
と思うか、いかがなものか。
そういった意味では、小泉元首相（CEO）と安倍官房長官（CSO）はいい関係であったが、
安倍氏の起用が早すぎた、他のCOOやCFO、CIOで経験を積ませたほうがよかったのでは、とも考えられる。
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2008.6.9
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■外国人・若手・異例・理系
08年上期の主要企業の新社長が多く発表されている。
日経新聞（6月6日長朝刊）によると、今期のトップ人事の特徴は以下となっている。
１．外国人起用
２．若手起用
３．伝統的慣習を打ち破る人事
４．理系出身の増加
これらのすべての特徴は、企業が現在おかれている環境を如実に表している。
１は今更ではあるがグローバル化への対応である。
国境を越えた提携やM&A、日本においては、少子化に伴う国内事業の縮小を見越した
海外展開が他人事ではないこの状況で、もはや日本企業ではなく真のグローバル企業への
転換を求めた、いや迫られた結果であろう。
以前にも書いたが、日産のゴーン氏、ソニーのストリンガー氏を筆頭に、異例の人事と
なった日本板硝子のチェンバース氏起用が、今後の大企業の外国人起用を後押しすること
と思われる。
２は、ビジネス環境の変カスピードが格段にあがったことが影響している。IT技術の発達
により、世界中の情報がどこでもタイムレスに得られる時代である今、寝ている間にラ
イバル企業が新鮮な情報を元に新サービスを立ち上げて大成功、なども十分考えられる
状況にある。経験では劣るが、だからこそ大胆な決断をいち早く行える、新技術や変化
への適用能力に飛んだ、有望な若手に企業の未来が託されるケースの代表が、HISの平林
社長起用（40）であろう。
３は、２にも関連するが、事業を取り巻く環境の変化が大きな要因である。帝人は主力
事業の繊維部門以外から、初めて医療部門出身の社長を輩出した。今はシェアトップで
主力事業でも、明日は別事業だと思っていたサービスが自分たちのシェアを奪い取って
いく構図は、雑誌や週刊漫画が携帯電話に顧客を奪われるなど、枚挙にいとまがない。
いち早く時代の変化を察知し、新たな主力事業を育て上げるためにも、過去の慣習にし
たがっている場合ではなくなっている。
４は、データ分析の重要性が増したことが影響している。これもITが多く貢献しているが、
これまで多く企業内に埋もれていた情報の蓄積が、今後の新たな戦略の方向性を示唆し
ていることは、頭で知られているが実際にはあまり活用されていないのが現状である。
多くの情報から得られる顧客嗜好の変化や、ライバルの動きを正確に汲み取り、次の行
動に活かすためには、企業のトップが「数字に弱いので」といっている場合ではない。
■CSOの時代
ここまででわかるように、今、社長もしくはCEOの仕事の量は以前と比べて計り知れな
いほど領域的にも、量的にも大きなものになっている。
昔の経営者がこなすことのできる仕事の分量と、現在の経営者がこなせる仕事の分量に
それほど差がないとすると、現代の社長は、昔の社長の何倍もの働きを強いらることに
なる。
・戦略の立案・実行
「企業には戦略が必要」といわれて久しい中、社長にはじっくりと戦略を練って、それ
を実行してモニタリングする十分な時間などない。
・事業・地域のポーチフォリオ構築
グローバル化、コングロマリット化の進む今、社長は様々な文化が根付いた様々な地域
の事業を管理しなければならない。
・M＆A
M&Aをするにも、されることへの対策にも、多くの時間が割かれることは想像に難くない。
・環境への対応
・株主対応
・…
そんな中、世界の有力な企業で新たに設置されているのが、
CSO（Chief Strategy Officer）、最高戦略責任者
である。
HBR2008年4月号でも取り上げられているが、CSOを設ける理由として以下が取り上げら
れている。
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そして、今やCEOがそのすべてを掌握することは不可能であるとされている。
こCSOは、戦略のプロフェッショナルという印象から、戦略立案の専門家である戦略コ
ンサルタントが適任のように思われるが、本来の役割はCEOの持つ仕事の一部である、戦
略の実行に特化したものであるため、基本的には企業内の経営企画部門や事業部門で経
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CSO候補として考えられるのは、CEOからの信頼が厚く。マルチタスクが得意で。社内の
花形であり、行動できる人であるという。いわば、CSOとなれる人材はミニCEOであり、
未来のCEOの候補なのである。
■若手起用人事のリスク
新社長の人事に話を戻すと、これまでには考えられない若手の人材が大企業のトップに
上り詰めている。これは、年功序列の色が濃かった時代に比べ、若くとも有望であれ
ば様々な経験を積むことのできる現代の企業文化を反映している。
この若手への期待の流れは、初の戦後生まれの首相となった安倍元総理、米民主党のオ
バマ大統領候補にもつながるところがあると感じている。
ただし注意したいのは、若手でもできるだろうという見積もりの甘さもあり、安倍総理
が失脚したことは記憶に新しい。オバマ氏の経験不足を懸念する声も大きいと聞く。
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超えてしまい、突然の失脚、高齢者への揺り戻しがアメリカでも起こる可能性は十分に
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ#070「なんとなく、ジタバタ」
■はじめに
井上です。
Speedo社の水着問題が多く取り上げられています。
今月の30日までにオフィシャルサプライヤー３社（ミズノ、アシックス、デサント）は
水着の改良について結論を出さなければなりませんが、そう簡単にSpeedo社の水着を超
えることはできないでしょう。
日本水連メンバーや3社の経営陣を見渡しても、迅速な対応は期待できない気がします。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#070「なんとなく、ジタバタ」
2008.5.26
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■Docomo2.0は？
i-modeの生みの親とも語られるバンダイ取締役の松永真理氏らは、今のドコモの現状を
どのように受け止めているだろうか。
ドコモはブランドロゴを刷新し、マーケティング戦略を大転換した。
元々評判が悪かったDocomo2.0の俳優たちはドコモのCMから姿を消し、何事もなかった
かのように新しい俳優を起用したCMが打ち出されている。
Docomo2.0のウェブサイトも閉鎖され、あの豪華俳優たちの姿は跡形もない。
（http://docomo2.jp/top.html）
「Docomo2.0」に費やしたコストは、この期間のドコモの契約数推移を見る限り、全く
もってビジネスに結びつかなかったと言っていい。
あえてフォローするならば、もっと負けるはずだった契約数争奪戦において、大金を
はたいて怪我を最小限に食い止めた、とでも言えるだろうか。
ドコモがロゴ刷新とともに打ち出している新コンセプトは、
「Answer Factory」
もっと顧客視点で行きますよ、ということらしい。
ブランドロゴにしても、テーマは
「シンプルで親しみやすい」
だそうだ。Docomo2.0で打ち出した
「斬新、オシャレ、若者志向、先進的」
のコンセプトとは真逆の方針転換である。
前回のコンセプトをここまで打ち消していること自体、Docomo2.0はマーケティング戦
略において失敗であり、成果が何もありませんでした。といっているに等しい。
戦略の転換はCMソングを取っても明快である。
今回の新CMで流れているBGMは
「All you need is LOVE」
いわずと知れたBeatlesの名曲。
Docomo2.0の時の、若者を意識したアグレッシブなギターサウンドとは異なり、明らかに
「全世代」
にターゲットを変更している。
■社内にも亀裂？
「そろそろ反撃してもいいですか？」
Docomo2.0の時のメインメッセージは、顧客の期待感だけを高め、結果的に大した技術
的な革新を提供できず、逆にマイナス効果になってしまった。これが、メインターゲッ
トであった若者の間でも、Docomo離れの流れを作ってしまったことにつながった。
ここには、企業として、各部署の意識のベクトルを合わせることができなかったという
大きな問題があると推察している。
Docomo2.0を打ち出す以前、ドコモ経営陣はMNP（Mobile Number Portable）制度の開始
、ソフトバンク参入頃から始まる「ドコモの一人負け状態」を打開するべく、躍起とな
っていた。
マーケティング事業部では、何らかの全く新しいコンセプトを掲げなければ、この苦境
は脱せないと考えていた。全く新しいコンセプトを立ち上げる。これは世の中に広告で
影響を及ぼしたいマーケティング事業部のもっとも好む仕事であり、様々な活発な議論
が繰り返されたことだろう。
「反撃、という言葉が挑戦的でいいのでは？
「金に糸目をかけず、人気俳優を一挙に投入して世の中をあっと言わせてやろう！」
そんな当時のMTGでの会話が、本当に聞こえてくるようである。
しかし、そんな「ドコモの逆襲」の勢いを横目に、どこか違和感を覚える技術部門。
プッシュトークなど、過去の失敗もある中で、世の中をあっと言わせるほどの技術的な
革新はあまり見当たらない。前面に打ち出せるのは直感ゲームくらいか。しかし、これ
も万人が喜ぶ機能ではないことは承知している。
社会への影響力も大きく、就職ランキングでも常に上位のドコモの社員が優秀でないは
ずはない。
おそらく世の中においても、先見の能がずば抜けて高いマーケティング事業部の社員た
ちが、もっとも世の中に影響を与えるであろうという仮説の元に打ち立てたDocomo2.0の
コンセプト。
問題は、コンセプトが先行して、肝心の技術部門との連携が取れていなかったことである。
Docomo2.0の失敗からは、社内での意識あわせが十分でなかったこと、世の中の反応を
見てもわかるように、社内の技術部門ですらDocomo2.0の戦略は眉唾ものとしてあつか
われていたこと、さらに、Docomo2.0の失敗から、社内の部門間に感情的な亀裂が生じ
ている気がしてならない。
今回のブランドロゴの刷新も、なんとなくマーケティング部門など技術とは遠い部署が
先陣を切った感があり、「大企業が「ジタバタしている」というイメージが付きまとう。
今後、
「Answer Factory」
を目指し、巻き返しを図るドコモだが、
「ロゴだけ変えて他は何にも変わってない。また形だけか」
と思われ、ますますの顧客離れを助長することがないように、適切な舵取りを行うこと
が必要である。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
マインドマップ#070「なんとなく、ジタバタ」
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最新の話題を題材に、「考え」を書き綴ったメモを公開します。
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井上です。
Speedo社の水着問題が多く取り上げられています。
今月の30日までにオフィシャルサプライヤー３社（ミズノ、アシックス、デサント）は
水着の改良について結論を出さなければなりませんが、そう簡単にSpeedo社の水着を超
えることはできないでしょう。
日本水連メンバーや3社の経営陣を見渡しても、迅速な対応は期待できない気がします。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
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#070「なんとなく、ジタバタ」
2008.5.26
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■Docomo2.0は？
i-modeの生みの親とも語られるバンダイ取締役の松永真理氏らは、今のドコモの現状を
どのように受け止めているだろうか。
ドコモはブランドロゴを刷新し、マーケティング戦略を大転換した。
元々評判が悪かったDocomo2.0の俳優たちはドコモのCMから姿を消し、何事もなかった
かのように新しい俳優を起用したCMが打ち出されている。
Docomo2.0のウェブサイトも閉鎖され、あの豪華俳優たちの姿は跡形もない。
（http://docomo2.jp/top.html）
「Docomo2.0」に費やしたコストは、この期間のドコモの契約数推移を見る限り、全く
もってビジネスに結びつかなかったと言っていい。
あえてフォローするならば、もっと負けるはずだった契約数争奪戦において、大金を
はたいて怪我を最小限に食い止めた、とでも言えるだろうか。
ドコモがロゴ刷新とともに打ち出している新コンセプトは、
「Answer Factory」
もっと顧客視点で行きますよ、ということらしい。
ブランドロゴにしても、テーマは
「シンプルで親しみやすい」
だそうだ。Docomo2.0で打ち出した
「斬新、オシャレ、若者志向、先進的」
のコンセプトとは真逆の方針転換である。
前回のコンセプトをここまで打ち消していること自体、Docomo2.0はマーケティング戦
略において失敗であり、成果が何もありませんでした。といっているに等しい。
戦略の転換はCMソングを取っても明快である。
今回の新CMで流れているBGMは
「All you need is LOVE」
いわずと知れたBeatlesの名曲。
Docomo2.0の時の、若者を意識したアグレッシブなギターサウンドとは異なり、明らかに
「全世代」
にターゲットを変更している。
■社内にも亀裂？
「そろそろ反撃してもいいですか？」
Docomo2.0の時のメインメッセージは、顧客の期待感だけを高め、結果的に大した技術
的な革新を提供できず、逆にマイナス効果になってしまった。これが、メインターゲッ
トであった若者の間でも、Docomo離れの流れを作ってしまったことにつながった。
ここには、企業として、各部署の意識のベクトルを合わせることができなかったという
大きな問題があると推察している。
Docomo2.0を打ち出す以前、ドコモ経営陣はMNP（Mobile Number Portable）制度の開始
、ソフトバンク参入頃から始まる「ドコモの一人負け状態」を打開するべく、躍起とな
っていた。
マーケティング事業部では、何らかの全く新しいコンセプトを掲げなければ、この苦境
は脱せないと考えていた。全く新しいコンセプトを立ち上げる。これは世の中に広告で
影響を及ぼしたいマーケティング事業部のもっとも好む仕事であり、様々な活発な議論
が繰り返されたことだろう。
「反撃、という言葉が挑戦的でいいのでは？
「金に糸目をかけず、人気俳優を一挙に投入して世の中をあっと言わせてやろう！」
そんな当時のMTGでの会話が、本当に聞こえてくるようである。
しかし、そんな「ドコモの逆襲」の勢いを横目に、どこか違和感を覚える技術部門。
プッシュトークなど、過去の失敗もある中で、世の中をあっと言わせるほどの技術的な
革新はあまり見当たらない。前面に打ち出せるのは直感ゲームくらいか。しかし、これ
も万人が喜ぶ機能ではないことは承知している。
社会への影響力も大きく、就職ランキングでも常に上位のドコモの社員が優秀でないは
ずはない。
おそらく世の中においても、先見の能がずば抜けて高いマーケティング事業部の社員た
ちが、もっとも世の中に影響を与えるであろうという仮説の元に打ち立てたDocomo2.0の
コンセプト。
問題は、コンセプトが先行して、肝心の技術部門との連携が取れていなかったことである。
Docomo2.0の失敗からは、社内での意識あわせが十分でなかったこと、世の中の反応を
見てもわかるように、社内の技術部門ですらDocomo2.0の戦略は眉唾ものとしてあつか
われていたこと、さらに、Docomo2.0の失敗から、社内の部門間に感情的な亀裂が生じ
ている気がしてならない。
今回のブランドロゴの刷新も、なんとなくマーケティング部門など技術とは遠い部署が
先陣を切った感があり、「大企業が「ジタバタしている」というイメージが付きまとう。
今後、
「Answer Factory」
を目指し、巻き返しを図るドコモだが、
「ロゴだけ変えて他は何にも変わってない。また形だけか」
と思われ、ますますの顧客離れを助長することがないように、適切な舵取りを行うこと
が必要である。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
マインドマップ#070「なんとなく、ジタバタ」
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ#069「日本とアメリカと多様性」
■はじめに
井上です。
細々と執筆を続けているこのメルマガですが、実は読者登録数は一度も減っていません。
週に数人のペースで新規のご登録をいただいています。
本を読むなど、インプットは誰でもやっている中、インプットにより得た知見をアウト
プットとして世に問うことはできないか、という思いで始めたこのメルマガ。
まだまだ高いレベルとは言えませんが、今後ともよろしくお願いいたします。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
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#069「日本とアメリカと多様性」 2008.5.12
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■HISに40歳の社長誕生
日経ビジネスに「社長革命」という特集記事が組まれていたこと、さらに、日経新聞で
FacebookのCEOの顔写真が掲載されていたことから、「経営者」について思うことを
綴ってみたい。
年度が切り替わって、さまざまなトップ交代が報道されている中、私が興味を持ったのは
HISの平林社長である。
40歳という若さで最年少取締役という立場から大抜擢された平林氏には、HISが置かれ
ている立場から、大きな期待がかけられている事がわかる。
先を行くライバルであるJTBとの競争、旅行代理店ビジネスを展開するリクルートなど
の大手企業サイトの台頭、若者の旅行離れと、将来の少子化による海外旅行市場の縮小
の脅威。
平林氏の可能性を感じさせるのは、高校卒業後に大学に行かずに海外へ飛び出した、そ
の異端性と行動力である。
普通のエリートとは全く異なる経験を持つ平林氏には、HIS入社後の実績もさることな
がら、
「新しい風をふかしてくれそう」
そんな期待があることだろう。
日本で40歳と言えば、課長などいわゆる管理職のミドルクラスが当てはまる。
ちなみに私の会社では、40歳では大体シニアマネージャーかパートナーレベル。複数の
プロジェクト、クライアントと接触し、そのプロジェクトの最終的な責任を持つ立場に
いる。
読者の方々も、自分の会社の40歳を探して見るといいだろう。一概に年齢では語れないが、
あなたの会社の40歳の人間が大手企業の社長に抜擢されたことを考えると、いかに平林氏
が大きなステップを踏んでいることがわかるのではないだろうか。
■23才CEO
舞台は変わってアメリカ。Facebook（知らない方はネットで調べてほしい）のCEOはザ
ッカーバーグ氏。年齢は23歳。ハーバード大学時代にプログラミングを駆使した様々
なサービスを開発、最終的にFacebookがヒットし、大学を退学している。
海外の友人との情報交流は以前までMyspaceが主流だったが、あっという間にFacebook
が地球を席巻、現在の利用者は1億人を突破している。
言葉の壁はあるものの、モバゲータウンやライブドア、楽天など、日本のベンチャーとは
規模が一桁も二桁も違うことをやってのけるのが、アメリカである。
それは情報サービスだけにとどまらず、ipodなどハード製品でも同様である。
■小さな幸せ
日本には経営者、もしくは経営者になれるだけのスキルを持つ人間が少ないと言われる。
これには様々な原因がある。
日本の学校教育は、経営者に必要な素質を磨くためのカリキュラムが整備されていない
。日本版のMBA制度を見てもわかるように、基本的に大学卒業後の希望者のみの教育であり
、かつアメリカなど欧米のシステムを取り入れている。
基本的に、「経営者」になるためのスキルというものはこれまで明文化されず、学校で
の教育ではなく、社会が教育者として担うべきものと、無意識的に考えられてきたと言
ってよいだろう。
日本には優秀な人材は多い。しかし、いい大学を出て、要領が良いことは、経営者、開
拓者の十分条件ではないことは明白である。
近年の若手社員の安定志向を見てもわかるように、日本人は大きなギャンブルをせず、
「小さな幸せ」
を選択していく傾向にある。
そこには、衣食住に困らず、既にある程度満たされており、不自由のない生活を手に入
れていることが影響しているのかもしれない。
■COOLだから、起業します
しかし、そう考えると総じて起業精神の旺盛なアメリカはどうなるのか。アメリカも豊
かであり、多くの人々が不自由ない生活を送っていると考えて問題ないはずである。
アメリカ人は、日本人と違って、大企業に入るだけでは満たされない何かを渇望してい
るのであろうか。
ひとつ考えられるのは、簡単な答えに聞こえてしまうが、そこにあるのは
・かっこいいと思うこと
・楽しいと思うこと
という、単純な価値観の違いなのではないかと思っている。
ハーバード大学のMBAコースには、世界から多くの優秀な人材が集まってくる。
世界的なコンサルティングファーム、金融会社、会計士などが揃う中、最も尊敬される
のは実は「独立企業家」なのだそうだ。
一人でも、自分で何か新しい価値を作り出して、それで金を稼いでいる。
そんな姿が、どんな優秀なコンサルタントよりも、大学の教授よりも、弁護士よりも
「COOL」
と見なされているのである。
そしてもうひとつ大事なアメリカの特徴として、
「多様性を受け入れるシステム・社会・環境」
が完成しているからではないだろうか。
「失敗しても、やり直せる。」
「人と違っていることは、すばらしいことだ。」
そんな価値観が共有されているからこそ、様々な社会のシステム・環境が、「大胆な発
想を持った起業家」の誕生を支えているのでないかと思う。
■多様性の先に
冒頭に書いたの社長の例にもあるように、日本でも様々なところで多様性が認められつ
つある。
価値観の多様性を受け入れ始めた日本は、多くの他の事例と同じようにアメリカの後を
数十年単位で遅れをとって追いかけることになるのだろうか。
皆さんも将来の日本の姿をイメージし、その未来の世界で自分がどう立ち振る舞うべきか
、そして今何をするべきなのかをしっかりと考えてみると良いだろう。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
#069「日本とアメリカと多様性」
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日経ビジネスに「社長革命」という特集記事が組まれていたこと、さらに、日経新聞で
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綴ってみたい。
年度が切り替わって、さまざまなトップ交代が報道されている中、私が興味を持ったのは
HISの平林社長である。
40歳という若さで最年少取締役という立場から大抜擢された平林氏には、HISが置かれ
ている立場から、大きな期待がかけられている事がわかる。
先を行くライバルであるJTBとの競争、旅行代理店ビジネスを展開するリクルートなど
の大手企業サイトの台頭、若者の旅行離れと、将来の少子化による海外旅行市場の縮小
の脅威。
平林氏の可能性を感じさせるのは、高校卒業後に大学に行かずに海外へ飛び出した、そ
の異端性と行動力である。
普通のエリートとは全く異なる経験を持つ平林氏には、HIS入社後の実績もさることな
がら、
「新しい風をふかしてくれそう」
そんな期待があることだろう。
日本で40歳と言えば、課長などいわゆる管理職のミドルクラスが当てはまる。
ちなみに私の会社では、40歳では大体シニアマネージャーかパートナーレベル。複数の
プロジェクト、クライアントと接触し、そのプロジェクトの最終的な責任を持つ立場に
いる。
読者の方々も、自分の会社の40歳を探して見るといいだろう。一概に年齢では語れないが、
あなたの会社の40歳の人間が大手企業の社長に抜擢されたことを考えると、いかに平林氏
が大きなステップを踏んでいることがわかるのではないだろうか。
■23才CEO
舞台は変わってアメリカ。Facebook（知らない方はネットで調べてほしい）のCEOはザ
ッカーバーグ氏。年齢は23歳。ハーバード大学時代にプログラミングを駆使した様々
なサービスを開発、最終的にFacebookがヒットし、大学を退学している。
海外の友人との情報交流は以前までMyspaceが主流だったが、あっという間にFacebook
が地球を席巻、現在の利用者は1億人を突破している。
言葉の壁はあるものの、モバゲータウンやライブドア、楽天など、日本のベンチャーとは
規模が一桁も二桁も違うことをやってのけるのが、アメリカである。
それは情報サービスだけにとどまらず、ipodなどハード製品でも同様である。
■小さな幸せ
日本には経営者、もしくは経営者になれるだけのスキルを持つ人間が少ないと言われる。
これには様々な原因がある。
日本の学校教育は、経営者に必要な素質を磨くためのカリキュラムが整備されていない
。日本版のMBA制度を見てもわかるように、基本的に大学卒業後の希望者のみの教育であり
、かつアメリカなど欧米のシステムを取り入れている。
基本的に、「経営者」になるためのスキルというものはこれまで明文化されず、学校で
の教育ではなく、社会が教育者として担うべきものと、無意識的に考えられてきたと言
ってよいだろう。
日本には優秀な人材は多い。しかし、いい大学を出て、要領が良いことは、経営者、開
拓者の十分条件ではないことは明白である。
近年の若手社員の安定志向を見てもわかるように、日本人は大きなギャンブルをせず、
「小さな幸せ」
を選択していく傾向にある。
そこには、衣食住に困らず、既にある程度満たされており、不自由のない生活を手に入
れていることが影響しているのかもしれない。
■COOLだから、起業します
しかし、そう考えると総じて起業精神の旺盛なアメリカはどうなるのか。アメリカも豊
かであり、多くの人々が不自由ない生活を送っていると考えて問題ないはずである。
アメリカ人は、日本人と違って、大企業に入るだけでは満たされない何かを渇望してい
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ひとつ考えられるのは、簡単な答えに聞こえてしまうが、そこにあるのは
・かっこいいと思うこと
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という、単純な価値観の違いなのではないかと思っている。
ハーバード大学のMBAコースには、世界から多くの優秀な人材が集まってくる。
世界的なコンサルティングファーム、金融会社、会計士などが揃う中、最も尊敬される
のは実は「独立企業家」なのだそうだ。
一人でも、自分で何か新しい価値を作り出して、それで金を稼いでいる。
そんな姿が、どんな優秀なコンサルタントよりも、大学の教授よりも、弁護士よりも
「COOL」
と見なされているのである。
そしてもうひとつ大事なアメリカの特徴として、
「多様性を受け入れるシステム・社会・環境」
が完成しているからではないだろうか。
「失敗しても、やり直せる。」
「人と違っていることは、すばらしいことだ。」
そんな価値観が共有されているからこそ、様々な社会のシステム・環境が、「大胆な発
想を持った起業家」の誕生を支えているのでないかと思う。
■多様性の先に
冒頭に書いたの社長の例にもあるように、日本でも様々なところで多様性が認められつ
つある。
価値観の多様性を受け入れ始めた日本は、多くの他の事例と同じようにアメリカの後を
数十年単位で遅れをとって追いかけることになるのだろうか。
皆さんも将来の日本の姿をイメージし、その未来の世界で自分がどう立ち振る舞うべきか
、そして今何をするべきなのかをしっかりと考えてみると良いだろう。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ#068「島国のグローバリズム」
■はじめに
井上です。
インサイダー取引が世間を賑わしています。
大抵記者会見で責任を問われるのは社長ですが、社長は当然社員一人一人の行動規範まで
管理しているわけではないので、会見では「再発防止への取り組みを徹底する」など
コメントするのが精一杯でしょう。
もっとも責任を負わされるのは、社内のセキュリティ担当の役員になるのでしょうか。
たった数人の社員のルール違反が、会社の利益を大きく損ねることになることを、
マネジメント層は十分に認識するべきです。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#068「島国のグローバリズム」
2008.4.28
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■日本板硝子社長にチェンバース氏
日本板硝子社がイギリス子会社のピルキントン社長のスチュアート・チェンバース氏を
次期社長に抜擢することがわかった。
外国人に経営トップを委ねる日本企業は他にもあり、日産のゴーン氏、ソニーのハワー
ドストリンガー氏が有名。
いずれも世界を舞台とするグローバル企業であり、海外事業のシェア増加、および日本
国内の少子化などに起因する事業縮小が企業経営のリスクとされる、今の日本企業の
立たされた状況を象徴している。
企業における海外事業のシェアが増加しているということは、取引先、関係会社が国外企
業であり、最終的な消費者も外国人の割合が増えることにつながる。これにより、日本
しか相手にしてこなかった経営者よりは、グローバル経験の豊富な外国人に経営を委ねる
のは自然な流れ。
しかし、そもそも日本企業がこれまで成長できたのは、日本流の経営、日本人社員の
特性が生かされたビジネスができていたから。当の企業もそれは承知のはずであり、
「日本の企業としてよいところは残した上で、グローバリゼーションへの対応を図る」
ことが至上命題であろう。
■鍵は管理職
グローバルに事業を展開する日本企業において、外国人経営者の誕生は今後増加する傾
向にある。
しかし、日本板硝子も抱えているように、当然そこには課題が待っている。
通常、外国人経営者を迎えるという判断はマネジメント層の間だけで行われ、一般社員は寝耳に水であることが多いだろう。
突然、ゴーン氏が日産のトップに立ち、改革を訴え、実行に移そうとしたときの社員の
戸惑いの大きさがどれほどのものだったか、想像に難くない。
日本板硝子では、事業運営もピルキントン流に転換するとのこと。
当社のガラスブランド（国内業界では有名ブランド）である「NGS」も、海外では無名
なため、「ピルキントン」ブランドに順次変更するようである。
さて、これまで当社のガラスの技術・品質に命を懸けて「NGS」に誇りを感じていた技
術者たちはどう思うか。
社員の士気を失わずに更なる発展を遂げることができるかどうかは、チェンバース氏の言動も大事であるが、技術者と直接対話している管理職のによる、「自分の企業の新しい
展開」についての正しい理解と、「それを自分の部下にしっかりと落としこみ、モチベ
ーションを保つ」ための管理能力にかかっている。
■遠い「社員の国際化」
日本企業の取り囲む環境のグローバル化が叫ばれて久しい。
伝統的日本企業にも、海外の成功している企業の経営手法が採用された。
賛否両論はあるものの、成果主義が取り入れられ、伝統的な年功序列、終身雇用が当た
り前ではなくなった。
日本の大企業の社長の国籍が日本人以外になった。
迅速なビジネス環境の変化に対応するため、多くのビジネス機能が海外に分散した。
しかし、日本人の英語力はまだまだ発展途上に近く、海外で活躍できる才能を持ちながらも語学の面で対応できず、人材の流動化が進んでいない。
インドはもちろん、中国や韓国に比べて英語力が低い日本では、日本に生まれて日本に
育ち、学校で教わる勉強のみで、ビジネスで通用する英語を話せる人材はきわめて少ない。
現在海外で活躍している日本人や、英語を流暢に話せる日本人は、帰国子女など海外移住
経験を持つ人が殆ど。制度面でも、今のところ日本の教育制度に期待することはできない。
国際感覚と語学力を効率的に身に着けるために、日本の学生には大学4年間のうち１，２
年は海外で生活することを勧める。
少子化に伴い、近年、親が過保護になり、「モンスターペアレンツ」なるグループも増
えているが、無駄な過保護がひいては子供の可能性の幅を狭めてしまうことを、親たちは
認識するべきであり、「外国で修行して来い」くらいの厳しさを持っていただきたいものである。
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井上です。
インサイダー取引が世間を賑わしています。
大抵記者会見で責任を問われるのは社長ですが、社長は当然社員一人一人の行動規範まで
管理しているわけではないので、会見では「再発防止への取り組みを徹底する」など
コメントするのが精一杯でしょう。
もっとも責任を負わされるのは、社内のセキュリティ担当の役員になるのでしょうか。
たった数人の社員のルール違反が、会社の利益を大きく損ねることになることを、
マネジメント層は十分に認識するべきです。
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2008.4.28
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■日本板硝子社長にチェンバース氏
日本板硝子社がイギリス子会社のピルキントン社長のスチュアート・チェンバース氏を
次期社長に抜擢することがわかった。
外国人に経営トップを委ねる日本企業は他にもあり、日産のゴーン氏、ソニーのハワー
ドストリンガー氏が有名。
いずれも世界を舞台とするグローバル企業であり、海外事業のシェア増加、および日本
国内の少子化などに起因する事業縮小が企業経営のリスクとされる、今の日本企業の
立たされた状況を象徴している。
企業における海外事業のシェアが増加しているということは、取引先、関係会社が国外企
業であり、最終的な消費者も外国人の割合が増えることにつながる。これにより、日本
しか相手にしてこなかった経営者よりは、グローバル経験の豊富な外国人に経営を委ねる
のは自然な流れ。
しかし、そもそも日本企業がこれまで成長できたのは、日本流の経営、日本人社員の
特性が生かされたビジネスができていたから。当の企業もそれは承知のはずであり、
「日本の企業としてよいところは残した上で、グローバリゼーションへの対応を図る」
ことが至上命題であろう。
■鍵は管理職
グローバルに事業を展開する日本企業において、外国人経営者の誕生は今後増加する傾
向にある。
しかし、日本板硝子も抱えているように、当然そこには課題が待っている。
通常、外国人経営者を迎えるという判断はマネジメント層の間だけで行われ、一般社員は寝耳に水であることが多いだろう。
突然、ゴーン氏が日産のトップに立ち、改革を訴え、実行に移そうとしたときの社員の
戸惑いの大きさがどれほどのものだったか、想像に難くない。
日本板硝子では、事業運営もピルキントン流に転換するとのこと。
当社のガラスブランド（国内業界では有名ブランド）である「NGS」も、海外では無名
なため、「ピルキントン」ブランドに順次変更するようである。
さて、これまで当社のガラスの技術・品質に命を懸けて「NGS」に誇りを感じていた技
術者たちはどう思うか。
社員の士気を失わずに更なる発展を遂げることができるかどうかは、チェンバース氏の言動も大事であるが、技術者と直接対話している管理職のによる、「自分の企業の新しい
展開」についての正しい理解と、「それを自分の部下にしっかりと落としこみ、モチベ
ーションを保つ」ための管理能力にかかっている。
■遠い「社員の国際化」
日本企業の取り囲む環境のグローバル化が叫ばれて久しい。
伝統的日本企業にも、海外の成功している企業の経営手法が採用された。
賛否両論はあるものの、成果主義が取り入れられ、伝統的な年功序列、終身雇用が当た
り前ではなくなった。
日本の大企業の社長の国籍が日本人以外になった。
迅速なビジネス環境の変化に対応するため、多くのビジネス機能が海外に分散した。
しかし、日本人の英語力はまだまだ発展途上に近く、海外で活躍できる才能を持ちながらも語学の面で対応できず、人材の流動化が進んでいない。
インドはもちろん、中国や韓国に比べて英語力が低い日本では、日本に生まれて日本に
育ち、学校で教わる勉強のみで、ビジネスで通用する英語を話せる人材はきわめて少ない。
現在海外で活躍している日本人や、英語を流暢に話せる日本人は、帰国子女など海外移住
経験を持つ人が殆ど。制度面でも、今のところ日本の教育制度に期待することはできない。
国際感覚と語学力を効率的に身に着けるために、日本の学生には大学4年間のうち１，２
年は海外で生活することを勧める。
少子化に伴い、近年、親が過保護になり、「モンスターペアレンツ」なるグループも増
えているが、無駄な過保護がひいては子供の可能性の幅を狭めてしまうことを、親たちは
認識するべきであり、「外国で修行して来い」くらいの厳しさを持っていただきたいものである。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ#067「怒りをばねに」
■はじめに
井上です。
しばらく発行をお休みしていました。
最近パソコンを変えたので、この記事はvistaで書きました。
日経コンピュータによると、vistaの導入をためらっている企業が多いようで、中には
ひとつ飛ばしてvistaの次のOSを狙う企業もあるそうです。
XPが普及し、vistaに変えるメリットがないといわれる中、MSは今後のビジネスの戦略
転換をせまられることになるでしょうか。
ちなみに、私はvistaの前にはMeを使用しており、問題が多発して大変でした。
今は快適なパソコン生活が送れています。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
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#067「怒りをばねに」
2008.4.21
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■ねじれ政権
日銀総裁人事は混迷を極めた末、一度決まった副総裁の総裁昇格という策でひとまず決
着をみた。
まだ副総裁が決定しておらず、多くのメディアや識者がこの一連の問題を取り上げてい
る中、制度上の細かな話や政争の論理は政治の専門家に譲るとして、一国民として感じ
たことを述べてみたい。
■2大政権は遠い
日銀の問題を初めとして、ガソリン税の暫定税率など、今回の政治の混乱がわれわれ市
民の生活、企業の活動に大きな影響を及ぼすことが認知された。
これまでの政治もすべてがうまく進んでいたわけではないが、問題が生じてもぎりぎり
のところで収拾がついていた。
民主党は、与党である自民党を揺さぶりにかけるため、「天下りを許さない」の一点張
りで与党の日銀人事案を３度も否定した。
民主党の姿は、解決策も提示せず、まるで駄々をこねる子供のようで、日本をよくしよ
うという気概はまったく感じられない。
民主党は政権をとることを目標としているが、それならば一度政権を任せてやらせてみ
るとよい。
おそらく、少数政治家グループの寄せ集め集団である民主党は、少しも政治を担うこと
ができないだろう。
現に、小沢氏は連立構想の問題が起きた際に、民主党の政権能力を明らかに信用してい
ない発言をしている。
その意味でも、民主党がダダをこねるだけで対案を示せないことには合点がいく。
対案を出しても、それをやってみろといわれても、今の民主党ではやれる自信がないか
らだ。
外野で駄々をこねる姿がお似合いになってしまっているようでは、日本の2大政権の姿
もしばらく実現しそうにない。
■選択肢がない、という閉塞感
小泉総理の時代には、多くの国民は自民党を支持し、改革が進む様をどこか心地よく感
じていた。戦後の日本が溜め込んだ膿が少しずつさらけ出され、清浄化されているよう
な感覚を楽しんでいたと言える。
しかし、今は国民は選びたくないものを選らばなけばならない状況にある。
すなわち、安倍政権時の参院選のように、
「自民党は頼りない」
「民主党はもっと頼りない」
という状況の中、後ろ向きの選択をしなければならない状況にある。
日本に活力がない一番の問題はここであるのではないだろうか。
つまり、
「頼りない政治家に日本という国の舵取りを任せないといけない状況」
に、日本の国民は大いなる不安を抱いて日々生活しているのである。
■怒りをばねに
小泉元総理の動向が、新聞やニュースにて報道されることが最近多くなっている。
支持率の低下は見られたものの、改革者としてのイメージを保持したまま任期切れで
退陣した小泉氏は、今や伝説的な存在となっていると言ってもよいだろう。
本人にその気はないとしても、その存在感には不気味なものがある。
日本は、まだ改革者を必要としている。
小泉氏の支持を受け、大きな期待を背負った安倍氏は、わかりづらい政権目標を掲げ
「自滅」してしまった。
福田首相は失脚した前首相の内閣を引き継ぎ、調整者としておとなしく、腰を低く立ち
回ろうとした。
しかし、日銀人事をめぐり、党首討論で怒りを爆発させたのはとても意味があっただろう。
国民は、かつての小泉氏がそうであったように、怒りを代弁してくれるリーダーを求めて
いる。
これまで発揮していなかったリーダーシップを、今回の怒りの延長で思う存分に、しか
し正しい方向に発揮してくれたならば、国民は理解を示すだろう。
支持率が低下する中、今の政権を救うのは、福田首相の「怒り」である。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
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井上です。
しばらく発行をお休みしていました。
最近パソコンを変えたので、この記事はvistaで書きました。
日経コンピュータによると、vistaの導入をためらっている企業が多いようで、中には
ひとつ飛ばしてvistaの次のOSを狙う企業もあるそうです。
XPが普及し、vistaに変えるメリットがないといわれる中、MSは今後のビジネスの戦略
転換をせまられることになるでしょうか。
ちなみに、私はvistaの前にはMeを使用しており、問題が多発して大変でした。
今は快適なパソコン生活が送れています。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#067「怒りをばねに」
2008.4.21
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■ねじれ政権
日銀総裁人事は混迷を極めた末、一度決まった副総裁の総裁昇格という策でひとまず決
着をみた。
まだ副総裁が決定しておらず、多くのメディアや識者がこの一連の問題を取り上げてい
る中、制度上の細かな話や政争の論理は政治の専門家に譲るとして、一国民として感じ
たことを述べてみたい。
■2大政権は遠い
日銀の問題を初めとして、ガソリン税の暫定税率など、今回の政治の混乱がわれわれ市
民の生活、企業の活動に大きな影響を及ぼすことが認知された。
これまでの政治もすべてがうまく進んでいたわけではないが、問題が生じてもぎりぎり
のところで収拾がついていた。
民主党は、与党である自民党を揺さぶりにかけるため、「天下りを許さない」の一点張
りで与党の日銀人事案を３度も否定した。
民主党の姿は、解決策も提示せず、まるで駄々をこねる子供のようで、日本をよくしよ
うという気概はまったく感じられない。
民主党は政権をとることを目標としているが、それならば一度政権を任せてやらせてみ
るとよい。
おそらく、少数政治家グループの寄せ集め集団である民主党は、少しも政治を担うこと
ができないだろう。
現に、小沢氏は連立構想の問題が起きた際に、民主党の政権能力を明らかに信用してい
ない発言をしている。
その意味でも、民主党がダダをこねるだけで対案を示せないことには合点がいく。
対案を出しても、それをやってみろといわれても、今の民主党ではやれる自信がないか
らだ。
外野で駄々をこねる姿がお似合いになってしまっているようでは、日本の2大政権の姿
もしばらく実現しそうにない。
■選択肢がない、という閉塞感
小泉総理の時代には、多くの国民は自民党を支持し、改革が進む様をどこか心地よく感
じていた。戦後の日本が溜め込んだ膿が少しずつさらけ出され、清浄化されているよう
な感覚を楽しんでいたと言える。
しかし、今は国民は選びたくないものを選らばなけばならない状況にある。
すなわち、安倍政権時の参院選のように、
「自民党は頼りない」
「民主党はもっと頼りない」
という状況の中、後ろ向きの選択をしなければならない状況にある。
日本に活力がない一番の問題はここであるのではないだろうか。
つまり、
「頼りない政治家に日本という国の舵取りを任せないといけない状況」
に、日本の国民は大いなる不安を抱いて日々生活しているのである。
■怒りをばねに
小泉元総理の動向が、新聞やニュースにて報道されることが最近多くなっている。
支持率の低下は見られたものの、改革者としてのイメージを保持したまま任期切れで
退陣した小泉氏は、今や伝説的な存在となっていると言ってもよいだろう。
本人にその気はないとしても、その存在感には不気味なものがある。
日本は、まだ改革者を必要としている。
小泉氏の支持を受け、大きな期待を背負った安倍氏は、わかりづらい政権目標を掲げ
「自滅」してしまった。
福田首相は失脚した前首相の内閣を引き継ぎ、調整者としておとなしく、腰を低く立ち
回ろうとした。
しかし、日銀人事をめぐり、党首討論で怒りを爆発させたのはとても意味があっただろう。
国民は、かつての小泉氏がそうであったように、怒りを代弁してくれるリーダーを求めて
いる。
これまで発揮していなかったリーダーシップを、今回の怒りの延長で思う存分に、しか
し正しい方向に発揮してくれたならば、国民は理解を示すだろう。
支持率が低下する中、今の政権を救うのは、福田首相の「怒り」である。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ #066「技術バカを超えて」
■はじめに
井上です。
ずいぶんと暖かくなってきました。
現在のクライアント先にアサインされてもうすぐ6ヶ月が経とうとしています。
これまでのプロジェクトがひと段落し、4月から新たなテーマでクライアントの
業務改革推進のサポートを行う予定です。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
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#066「技術バカを超えて」
2008.3.17
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■厳しい国内携帯電話事業
国内の携帯電話メーカーの動きが激しくなっている。
・三菱電機は採算の取れない国内携帯電話産業から撤退。
・ソニーは国内ドコモ向け携帯電話製造を事実上撤退。世界向けに注力する。
・京セラは今年1月に中国から携帯電話事業を撤退。
・シャープは中国進出計画を発表。アクオスブランドが定着し、日本向け携帯のような
高級仕様を、中国にて拡大する富裕層をターゲットに展開する模様。
元々、日本携帯電話メーカーによる世界への進出は過去に行われているが、NECなど採
算が取れず、今では完全に撤退している。
日経新聞3月10日朝刊によると、音声中心の海外で、日本で受け入れられている多機能
携帯を投入しても相手にされず、撤退を余儀なくされたと言う。
この流れからすると、国内シェア1位のシャープが満を持して展開する中国上陸が、ど
のように中国内で受け入れられるかを各メーカーがモニタリングすることになるだろう。
数年前にNECなどが行った海外展開は中国発展の速度とそれに対する戦略を見誤ったこ
とになるが、ここにきてシャープが成功した場合、NECや松下など日本の人気ブランドが
再度こぞって中国展開に乗り出すことも考えられる。
確かに今、中国の富裕層間では携帯電話に限らず高級志向が高まっている。特に日本製の
デジカメやテレビにおいては、それを持つこと自体がステータスとなるため、金持ちの
心を大いにくすぐっているのが現状である。
しかし、日本の電機メーカーを見ていると、海外展開においてはいつも後追いの対応をし
ている気がしてならない。
■技術は最先端、でも販売不振
携帯電話では、機能や性能は日本製が圧倒的に先端を行っている。
もともとiモードなどの通信サービスやカメラ付き携帯を開発したのは日本であり、現
在でも3インチなど大画面を搭載しているのは日本メーカー製がほとんどである。
時代の先を行く製品に囲まれた日本の消費者は、常に最新の機能に触れ、感動し、使い
こなし、飽きてしまい、新しい機能を要求してきた。
新しい機能を要求してきた、というのは実際には正確な表現ではなく、買い替えサイク
ルを早めたいメーカー側が次々と新たな機能を追加してきたというのが現実であろう。
しかし、日本国内で消費者の厳しい目にさらされながら技術を切磋琢磨してきた日本
メーカーは、海外でも同じものが受けると勘違いして、日本市場の延長として海外市場に
飛び出してしまう。
そうして、海外では日本のようにうまく行かず、追随を許さない機能、技術を併せ持ち
ながらも撤退するケースが、携帯電話に限らず電気製品には極めて多い。
現在、世界における携帯電話メーカーのシェアは以下の通り。
１．Nokia (約40%)
２．Sumsang (14%)
３．Motorola (13%)
４．Sony Ericsson (7.5%)
日本メーカーとしてはかろうじてソニーが合弁事業で4位に食い込んでいるが、上位
のメーカーとの差は歴然。下位にはLG電子など韓国企業が並び、日本メーカーは出てこ
ない。
技術で世界の先を行く日本が、なぜ後発の海外メーカーに製品販売で追い越されてしま
うのか？そこには、高い技術だけを自己満足のために追い求め、世界を見据えた戦略を持
たない「技術バカ」としての日本メーカー像が浮き彫りになってくる。
■真の顧客志向とは
i-podの例でもわかるように、ハードウェアについては日本の技術は世界一流である。
しかし、そのパネルやメモリなど、部品を組み合わせて何かを作るという発想力がない
ため、日本製の部品を組み合わせたアップル社が世界でミュージックプレーヤーを売り
まくっているのが現状である。
日本メーカーはまだ本当の意味で、顧客が何を欲しがっているかを理解できていないの
ではないだろうか。
日本の技術は最高だ、という自負の元、実際には必要のない技術をこれでもかと言うば
かりに搭載し、結局消費者に全く評価されない製品はあとを絶たない。
前述のアップル社の製品であるi-phoneを買うと、簡単な説明書しか着いてこない。操
作性を意識し、顧客が何を求めているかをとことん考えた結果の形であろう。
賛否両論はあるだろうが、日本の携帯電話についてくる分厚い説明書が、とことん機能
をつぎ込んで、手の抜きどころを知らず、どんな分野にでも手を出す日本の大手製造メ
ーカーの姿を体現しているようにも見える。
シャープが中国にて展開する携帯電話事業では、的外れな製品で市場に全く相手にされ
ないような事態が起こることがないように、顧客の要求を正確に捉えられることを期待したい。
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ずいぶんと暖かくなってきました。
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#066「技術バカを超えて」
2008.3.17
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■厳しい国内携帯電話事業
国内の携帯電話メーカーの動きが激しくなっている。
・三菱電機は採算の取れない国内携帯電話産業から撤退。
・ソニーは国内ドコモ向け携帯電話製造を事実上撤退。世界向けに注力する。
・京セラは今年1月に中国から携帯電話事業を撤退。
・シャープは中国進出計画を発表。アクオスブランドが定着し、日本向け携帯のような
高級仕様を、中国にて拡大する富裕層をターゲットに展開する模様。
元々、日本携帯電話メーカーによる世界への進出は過去に行われているが、NECなど採
算が取れず、今では完全に撤退している。
日経新聞3月10日朝刊によると、音声中心の海外で、日本で受け入れられている多機能
携帯を投入しても相手にされず、撤退を余儀なくされたと言う。
この流れからすると、国内シェア1位のシャープが満を持して展開する中国上陸が、ど
のように中国内で受け入れられるかを各メーカーがモニタリングすることになるだろう。
数年前にNECなどが行った海外展開は中国発展の速度とそれに対する戦略を見誤ったこ
とになるが、ここにきてシャープが成功した場合、NECや松下など日本の人気ブランドが
再度こぞって中国展開に乗り出すことも考えられる。
確かに今、中国の富裕層間では携帯電話に限らず高級志向が高まっている。特に日本製の
デジカメやテレビにおいては、それを持つこと自体がステータスとなるため、金持ちの
心を大いにくすぐっているのが現状である。
しかし、日本の電機メーカーを見ていると、海外展開においてはいつも後追いの対応をし
ている気がしてならない。
■技術は最先端、でも販売不振
携帯電話では、機能や性能は日本製が圧倒的に先端を行っている。
もともとiモードなどの通信サービスやカメラ付き携帯を開発したのは日本であり、現
在でも3インチなど大画面を搭載しているのは日本メーカー製がほとんどである。
時代の先を行く製品に囲まれた日本の消費者は、常に最新の機能に触れ、感動し、使い
こなし、飽きてしまい、新しい機能を要求してきた。
新しい機能を要求してきた、というのは実際には正確な表現ではなく、買い替えサイク
ルを早めたいメーカー側が次々と新たな機能を追加してきたというのが現実であろう。
しかし、日本国内で消費者の厳しい目にさらされながら技術を切磋琢磨してきた日本
メーカーは、海外でも同じものが受けると勘違いして、日本市場の延長として海外市場に
飛び出してしまう。
そうして、海外では日本のようにうまく行かず、追随を許さない機能、技術を併せ持ち
ながらも撤退するケースが、携帯電話に限らず電気製品には極めて多い。
現在、世界における携帯電話メーカーのシェアは以下の通り。
１．Nokia (約40%)
２．Sumsang (14%)
３．Motorola (13%)
４．Sony Ericsson (7.5%)
日本メーカーとしてはかろうじてソニーが合弁事業で4位に食い込んでいるが、上位
のメーカーとの差は歴然。下位にはLG電子など韓国企業が並び、日本メーカーは出てこ
ない。
技術で世界の先を行く日本が、なぜ後発の海外メーカーに製品販売で追い越されてしま
うのか？そこには、高い技術だけを自己満足のために追い求め、世界を見据えた戦略を持
たない「技術バカ」としての日本メーカー像が浮き彫りになってくる。
■真の顧客志向とは
i-podの例でもわかるように、ハードウェアについては日本の技術は世界一流である。
しかし、そのパネルやメモリなど、部品を組み合わせて何かを作るという発想力がない
ため、日本製の部品を組み合わせたアップル社が世界でミュージックプレーヤーを売り
まくっているのが現状である。
日本メーカーはまだ本当の意味で、顧客が何を欲しがっているかを理解できていないの
ではないだろうか。
日本の技術は最高だ、という自負の元、実際には必要のない技術をこれでもかと言うば
かりに搭載し、結局消費者に全く評価されない製品はあとを絶たない。
前述のアップル社の製品であるi-phoneを買うと、簡単な説明書しか着いてこない。操
作性を意識し、顧客が何を求めているかをとことん考えた結果の形であろう。
賛否両論はあるだろうが、日本の携帯電話についてくる分厚い説明書が、とことん機能
をつぎ込んで、手の抜きどころを知らず、どんな分野にでも手を出す日本の大手製造メ
ーカーの姿を体現しているようにも見える。
シャープが中国にて展開する携帯電話事業では、的外れな製品で市場に全く相手にされ
ないような事態が起こることがないように、顧客の要求を正確に捉えられることを期待したい。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ#065「外資系金融の年収が日本を駄目にする？」
■はじめに
井上です。
しばらく発行をお休みしていました。楽しみされていた方、申し訳ありません。
空転国会のニュースを見ると悲しくなります。
自分たちの体勢を第一に考え、皆で力を合わせて日本を良くしようという姿勢が
全く見られません。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#065「外資系金融の年収が日本を駄目にする？」
2008.3.10
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■外資系に流れる頭脳
3月4日の日経新聞に、「東大生は外資を目指す」という記事が特集されていた。
近年では、かつてエリートコースだった東大法学部⇒中央官庁の流れは勢いがなくなり、
優秀な人材が外資系の金融やコンサルティング会社に流出しているという。
官僚離れが激しいのは、価値観の変化だろう。かつては何も官庁が宣伝活動に取り組ま
ずとも、国の運営に携わるという魅力に駆られて東大の中でも優秀な人材が集まる法学
部から多くの学生が官僚の道に進んだ。
しかし、ここ20年ほどで優秀な人材の選択肢は広がった。
大前研一氏がマッキンゼーに入社したのが1972年。当時は日本に進出したばかりで、その
企業名は日本人はほとんどの人が知らなかったという。
今でも、知らない人も多いが、外資系コンサルティング会社の代名詞として新聞の一面に
社名が載るほど。
ゴールドマンサックスなどの外資系の日本への進出がすすみ、そしてその知名度を一躍
高める要素となったのがその桁違いの報酬であった。
■桁違いの報酬と価値観の変化
周知の通り、ゴールドマンサックスの世界平均年収は7000万。新入社員でも900万円を
超えると言われている。
古い体質ながらも、日本を支えていくと言うモチベーションを携えた官僚と、激務と引
き換えに日本企業では考えられない報酬を受け取ることができる外資系一流企業。
大学卒の若者が刺激的でダイナミックな環境を好む傾向にあることを考えると、外資系に
人材が流れていったことも想像に難くない。
そして現在、私が危惧していくのは、本当に優秀な人材が外資系に流れた結果、中央官
庁の質が低下しているのではないかという点である。
外資系が官僚の魅力を超えてしまうほどの桁違いの報酬を提供していることにより、日
本と言う国の将来を考える脳の質が低下してしまっているのではないかと考えるのである。
ここまでの話を踏まえて、、今官僚になっているのはどんな人物像が予想されるのだろうか？
思いつくままにあげてみる。
・カネが目的ではない
・非合理的
・親が官僚
・閉鎖的
・日本をよくしたいという思いが強い
・後に外資系に転職しようとしている
・激務はやだ、のんびり生きたい
ずいぶん乱暴ではあるが、それほど大きく間違ってはいないだろう。
それでは、中央官庁はなぜ外資系の報酬に負けてしまうほど魅力を失ってしまったのか？
かつて、日本は高度経済成長を遂げて経済大国の仲間入りを果たし、国際的な評価も高かった。
その日本と言う国の運営を担っていると言う意味で、エリート官僚たちはとても誇りを
持って仕事をしてきたことだろう。
まさに日本で一番のエリートであり、誰からも尊敬される対象であった。
時代は変わり、バブル崩壊を皮切りに日本の経済的地位は落ち込み、物価は他のヨーロ
ッパよりも低くなった。
金融センター化したロンドンに取り残され、中国やインドの発展によりアジアでの影響
力も縮小している。
グローバル化の波が押し寄せ、働き方も多様化した。
時代の変化と共に、日本を運営することが必ずしも一番のエリートではなくなり、実力
主義を徹底し、激務ながらも夢を与える報酬制度を兼ね備えた外資系が、その魅力度を
高め、ついに中央官庁の魅力度を超えてしまった。
そんな構図が見えてこないか。
それでは、今後中央官庁は今後は優秀な人材を取り入れることができなくなってしまうの
か？
■外資系の抱える問題
周知の通り、外資系は報酬が高い代わりに時間を奪う。
私の会社でも、プロジェクトによっては毎日朝4時帰りの7時起き、平均睡眠時間は2時間
、土日が半年ないなどの話はそれほど珍しくはない。
外資系金融、コンサルティング会社は離婚率も高く、子供の顔もまともに見れないことが多い。
若い頃には激務に耐えられても、30台を過ぎると体が持たなくなり他の事業会社に移っ
ていくのはよく聞く話である。
このように、外資系勤務を経験した中堅の人材が、官僚になるという選択肢もあながち
無視できない流れである。
現在アメリカの財務長官であるポールソン氏は元ゴールドマンサックス社員であるし、
その他にも他国では金融企業やコンサルティング企業で経験を積んだ人材が官僚とな
るケースは比較的多い。
そんな例は日本ではあまり聞かないが、それは採用の方法に問題があるのかもしれない。
官僚の採用制度には詳しくないが、少なくとも、若い頃には多額の報酬で激務に耐えて
経験を積みたいと思っていた人間が、色々と社会勉強を積んで、カネを目的とせず、
日本をよくしたいと言う気持ちを高めていくことは少なくないと思われる。
中央官庁が、プロパーの官僚だけを大事に囲い、企業経験者を毛嫌いするような閉鎖的
な意識を持たず、日本人の知力を総動員して国力を高めていこうという気持ちを持って
いることを期待する。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
マインドマップ#065「外資系金融の年収が日本を駄目にする？
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
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しばらく発行をお休みしていました。楽しみされていた方、申し訳ありません。
空転国会のニュースを見ると悲しくなります。
自分たちの体勢を第一に考え、皆で力を合わせて日本を良くしようという姿勢が
全く見られません。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
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#065「外資系金融の年収が日本を駄目にする？」
2008.3.10
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■外資系に流れる頭脳
3月4日の日経新聞に、「東大生は外資を目指す」という記事が特集されていた。
近年では、かつてエリートコースだった東大法学部⇒中央官庁の流れは勢いがなくなり、
優秀な人材が外資系の金融やコンサルティング会社に流出しているという。
官僚離れが激しいのは、価値観の変化だろう。かつては何も官庁が宣伝活動に取り組ま
ずとも、国の運営に携わるという魅力に駆られて東大の中でも優秀な人材が集まる法学
部から多くの学生が官僚の道に進んだ。
しかし、ここ20年ほどで優秀な人材の選択肢は広がった。
大前研一氏がマッキンゼーに入社したのが1972年。当時は日本に進出したばかりで、その
企業名は日本人はほとんどの人が知らなかったという。
今でも、知らない人も多いが、外資系コンサルティング会社の代名詞として新聞の一面に
社名が載るほど。
ゴールドマンサックスなどの外資系の日本への進出がすすみ、そしてその知名度を一躍
高める要素となったのがその桁違いの報酬であった。
■桁違いの報酬と価値観の変化
周知の通り、ゴールドマンサックスの世界平均年収は7000万。新入社員でも900万円を
超えると言われている。
古い体質ながらも、日本を支えていくと言うモチベーションを携えた官僚と、激務と引
き換えに日本企業では考えられない報酬を受け取ることができる外資系一流企業。
大学卒の若者が刺激的でダイナミックな環境を好む傾向にあることを考えると、外資系に
人材が流れていったことも想像に難くない。
そして現在、私が危惧していくのは、本当に優秀な人材が外資系に流れた結果、中央官
庁の質が低下しているのではないかという点である。
外資系が官僚の魅力を超えてしまうほどの桁違いの報酬を提供していることにより、日
本と言う国の将来を考える脳の質が低下してしまっているのではないかと考えるのである。
ここまでの話を踏まえて、、今官僚になっているのはどんな人物像が予想されるのだろうか？
思いつくままにあげてみる。
・カネが目的ではない
・非合理的
・親が官僚
・閉鎖的
・日本をよくしたいという思いが強い
・後に外資系に転職しようとしている
・激務はやだ、のんびり生きたい
ずいぶん乱暴ではあるが、それほど大きく間違ってはいないだろう。
それでは、中央官庁はなぜ外資系の報酬に負けてしまうほど魅力を失ってしまったのか？
かつて、日本は高度経済成長を遂げて経済大国の仲間入りを果たし、国際的な評価も高かった。
その日本と言う国の運営を担っていると言う意味で、エリート官僚たちはとても誇りを
持って仕事をしてきたことだろう。
まさに日本で一番のエリートであり、誰からも尊敬される対象であった。
時代は変わり、バブル崩壊を皮切りに日本の経済的地位は落ち込み、物価は他のヨーロ
ッパよりも低くなった。
金融センター化したロンドンに取り残され、中国やインドの発展によりアジアでの影響
力も縮小している。
グローバル化の波が押し寄せ、働き方も多様化した。
時代の変化と共に、日本を運営することが必ずしも一番のエリートではなくなり、実力
主義を徹底し、激務ながらも夢を与える報酬制度を兼ね備えた外資系が、その魅力度を
高め、ついに中央官庁の魅力度を超えてしまった。
そんな構図が見えてこないか。
それでは、今後中央官庁は今後は優秀な人材を取り入れることができなくなってしまうの
か？
■外資系の抱える問題
周知の通り、外資系は報酬が高い代わりに時間を奪う。
私の会社でも、プロジェクトによっては毎日朝4時帰りの7時起き、平均睡眠時間は2時間
、土日が半年ないなどの話はそれほど珍しくはない。
外資系金融、コンサルティング会社は離婚率も高く、子供の顔もまともに見れないことが多い。
若い頃には激務に耐えられても、30台を過ぎると体が持たなくなり他の事業会社に移っ
ていくのはよく聞く話である。
このように、外資系勤務を経験した中堅の人材が、官僚になるという選択肢もあながち
無視できない流れである。
現在アメリカの財務長官であるポールソン氏は元ゴールドマンサックス社員であるし、
その他にも他国では金融企業やコンサルティング企業で経験を積んだ人材が官僚とな
るケースは比較的多い。
そんな例は日本ではあまり聞かないが、それは採用の方法に問題があるのかもしれない。
官僚の採用制度には詳しくないが、少なくとも、若い頃には多額の報酬で激務に耐えて
経験を積みたいと思っていた人間が、色々と社会勉強を積んで、カネを目的とせず、
日本をよくしたいと言う気持ちを高めていくことは少なくないと思われる。
中央官庁が、プロパーの官僚だけを大事に囲い、企業経験者を毛嫌いするような閉鎖的
な意識を持たず、日本人の知力を総動員して国力を高めていこうという気持ちを持って
いることを期待する。
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