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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ#072「経営に戦略は必要か？」
■はじめに
井上です。
ミラン クーバーの「経営コンサルティング」という本を読んでいます。
コンサルティングという仕事で、実際にどんなことが行われているか、学生の方にも、私
のようにコンサルティング業に身をおいている人間にも、体系的にまとめられており有
意義な一冊であると思います。
本日も執筆前に作成した、手書きのマインドマップを掲載しています。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#072「経営に戦略は必要か？」
2008.6.23
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■ダイソー社長、100円ショップビジネスを否定
大創産業の社長のインタビューが雑誌に載っており、そのコメントの端々に、他の経営
者とは違った考えかたが垣間見え、興味深かった。
（詳細は最新の日経ビジネスマネジメントを参照）
矢野社長はダイソーを事業展開する大創産業の創業者。今ではダイソーは国内外3000店
を超え、3000億円企業に成長。
そんな企業の経営者トップが、成長を否定、さらには自ら考案して成功した100円均一の
ビジネスモデルも否定している。
興味深いのは、同社には経営計画や戦略というもの自体存在しないという点である。
将来というのは全くわからない、だから計画をたててもしょうがない。逆に過去に立て
た計画に縛られ、臨機応変な対応ができなくなる。
矢野社長のこうした考えは、経営戦略の必要性が声高に叫ばれる現代の企業運営の真逆を
進んでいるかのようである。
企業運営に戦略の概念を取り入れた第一人者であるマイケルポーターは、産業内の競争を
支配する5つの要因（新規参入の脅威、顧客の支配力、サプライヤーの交渉力、代替製
品や代替サービスの脅威、既存企業同士のポジション争い）を明らかにし、競争を支配
するためのポジショニングの必要性を説いた。
しかし、矢野社長は企業の存在価値の前提である、成長や強さを否定している。
流通業の栄枯盛衰を眺めてきた社長にとって、会社が大きくなりすぎること、成長するこ
とは恐怖に値するという。
かつて上場を検討したものの、投資家からの縛りや、短期的な利益追求の必要性、許
されない失敗など、足かせが多くなることを嫌い、ついには上場2ヶ月前に断念したそ
うだ。
■死なないために
この社長の企業経営に対する考え方の根本に、ひとつのキーワードが浮かんでくる。
それは、
「生きるために働く」
ということである。
多くの企業には、創業者や従業員の夢が託されている。
しかし、大創産業は自己否定を貫き、いつ何時つぶれるかわからない、だから必死になっ
てつぶれないように働くのみと説き、効率や成長より存続を目標とする。
これた矢野社長の歩んできた人生がそうさせたのかもしれない。
妻の実家の養殖業を継ぐものの、借金を抱え転職を繰り返した。
地獄を見てきた矢野社長には、どんなに利益が増えても不安が消え去ることはない。
夢や目標があるわけではない。世界の人々に安くて良い品物を、などとホームページ上で
理念を語るわけでもない。
世の中が、受け入れてくれるものを感じ取り、それを提供していくのみ。
一見、後ろ向きに見えるこの経営スタイルは、21世紀のビジネス界を生き抜くために必
要なキーワードとなのかもしれない。
一度のヒットに欲が出て、次々と店舗を増やし、最適な事業規模からかけ離れた展開を
行った結果、あっという間に姿を消した企業。
一部の事業の成功に酔いしれ、次々を事業を拡大し、自分たちの強みと無関係な土俵で
ライバルに勝負を挑んだ結果、本来の事業ともども業績が悪化し、倒産に追い込まれた企業。
企業の繁栄や衰退は、トップの人間の欲望のコントロールに大きな影響を受けているこ
とが少なくないこともまた事実であろう。
■ミンツバーグの戦略クラフティング（×プランニング）
戦略のない大創産業が成長を続けていることを知ったとき、ヘンリー・ミンツバーグのこ
とが頭に浮かんだ。（詳しく知りたい方は検索してほしい）
エレガントな戦略計画立案に真っ向から勝負を挑んだミンツバーグは、戦略は理路整然
と意図され、計画されたものではなく、試行錯誤しながら形成されていくものであると説
いている。
今、未来予測が不可能な近代のビジネス界において、企業トップがこぞって戦略の専門
家である戦略コンサルタントに頼り、そのエレガントなパワーポイントに舌鼓を打って
上機嫌で大金をはたいている。
ミンツバーグも戦略立案自体を否定する気はないが、その後戦略をベースに動きながら
も、状況変化に応じて臨機応変に対応する柔軟性が必要であるとの意見であろう。
時には、状況の大変化により、以前立ち上げた戦略計画を全否定する勇気も必要となる。
他の産業からのライバル参入、大規模M&Aによる市場シェアの大変化、技術の発達が促
進するグローバリゼーション。企業を取り巻く環境の変化スピードがますます加速する
現代において、一度立てた戦略の前提が覆ることは大いにありえる。
多くの企業がエレガントな戦略に酔いしれる中、その戦略自体を捨てた大創産業。
矢野社長の経営スタイルはあまりにも極端すぎるのか、それとも未来の多くの企業が追
随する最先端のスタイルなのか。
大創産業の今後の業績に注視すれば、おのずと答えが見えてくるかもしれない。
■本日の図解メモ（メルマガ執筆に利用した直筆メモ画像が見られます）
マインドマップ#072「経営に戦略は必要か？」
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ミラン クーバーの「経営コンサルティング」という本を読んでいます。
コンサルティングという仕事で、実際にどんなことが行われているか、学生の方にも、私
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#072「経営に戦略は必要か？」
2008.6.23
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■ダイソー社長、100円ショップビジネスを否定
大創産業の社長のインタビューが雑誌に載っており、そのコメントの端々に、他の経営
者とは違った考えかたが垣間見え、興味深かった。
（詳細は最新の日経ビジネスマネジメントを参照）
矢野社長はダイソーを事業展開する大創産業の創業者。今ではダイソーは国内外3000店
を超え、3000億円企業に成長。
そんな企業の経営者トップが、成長を否定、さらには自ら考案して成功した100円均一の
ビジネスモデルも否定している。
興味深いのは、同社には経営計画や戦略というもの自体存在しないという点である。
将来というのは全くわからない、だから計画をたててもしょうがない。逆に過去に立て
た計画に縛られ、臨機応変な対応ができなくなる。
矢野社長のこうした考えは、経営戦略の必要性が声高に叫ばれる現代の企業運営の真逆を
進んでいるかのようである。
企業運営に戦略の概念を取り入れた第一人者であるマイケルポーターは、産業内の競争を
支配する5つの要因（新規参入の脅威、顧客の支配力、サプライヤーの交渉力、代替製
品や代替サービスの脅威、既存企業同士のポジション争い）を明らかにし、競争を支配
するためのポジショニングの必要性を説いた。
しかし、矢野社長は企業の存在価値の前提である、成長や強さを否定している。
流通業の栄枯盛衰を眺めてきた社長にとって、会社が大きくなりすぎること、成長するこ
とは恐怖に値するという。
かつて上場を検討したものの、投資家からの縛りや、短期的な利益追求の必要性、許
されない失敗など、足かせが多くなることを嫌い、ついには上場2ヶ月前に断念したそ
うだ。
■死なないために
この社長の企業経営に対する考え方の根本に、ひとつのキーワードが浮かんでくる。
それは、
「生きるために働く」
ということである。
多くの企業には、創業者や従業員の夢が託されている。
しかし、大創産業は自己否定を貫き、いつ何時つぶれるかわからない、だから必死になっ
てつぶれないように働くのみと説き、効率や成長より存続を目標とする。
これた矢野社長の歩んできた人生がそうさせたのかもしれない。
妻の実家の養殖業を継ぐものの、借金を抱え転職を繰り返した。
地獄を見てきた矢野社長には、どんなに利益が増えても不安が消え去ることはない。
夢や目標があるわけではない。世界の人々に安くて良い品物を、などとホームページ上で
理念を語るわけでもない。
世の中が、受け入れてくれるものを感じ取り、それを提供していくのみ。
一見、後ろ向きに見えるこの経営スタイルは、21世紀のビジネス界を生き抜くために必
要なキーワードとなのかもしれない。
一度のヒットに欲が出て、次々と店舗を増やし、最適な事業規模からかけ離れた展開を
行った結果、あっという間に姿を消した企業。
一部の事業の成功に酔いしれ、次々を事業を拡大し、自分たちの強みと無関係な土俵で
ライバルに勝負を挑んだ結果、本来の事業ともども業績が悪化し、倒産に追い込まれた企業。
企業の繁栄や衰退は、トップの人間の欲望のコントロールに大きな影響を受けているこ
とが少なくないこともまた事実であろう。
■ミンツバーグの戦略クラフティング（×プランニング）
戦略のない大創産業が成長を続けていることを知ったとき、ヘンリー・ミンツバーグのこ
とが頭に浮かんだ。（詳しく知りたい方は検索してほしい）
エレガントな戦略計画立案に真っ向から勝負を挑んだミンツバーグは、戦略は理路整然
と意図され、計画されたものではなく、試行錯誤しながら形成されていくものであると説
いている。
今、未来予測が不可能な近代のビジネス界において、企業トップがこぞって戦略の専門
家である戦略コンサルタントに頼り、そのエレガントなパワーポイントに舌鼓を打って
上機嫌で大金をはたいている。
ミンツバーグも戦略立案自体を否定する気はないが、その後戦略をベースに動きながら
も、状況変化に応じて臨機応変に対応する柔軟性が必要であるとの意見であろう。
時には、状況の大変化により、以前立ち上げた戦略計画を全否定する勇気も必要となる。
他の産業からのライバル参入、大規模M&Aによる市場シェアの大変化、技術の発達が促
進するグローバリゼーション。企業を取り巻く環境の変化スピードがますます加速する
現代において、一度立てた戦略の前提が覆ることは大いにありえる。
多くの企業がエレガントな戦略に酔いしれる中、その戦略自体を捨てた大創産業。
矢野社長の経営スタイルはあまりにも極端すぎるのか、それとも未来の多くの企業が追
随する最先端のスタイルなのか。
大創産業の今後の業績に注視すれば、おのずと答えが見えてくるかもしれない。
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外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ#071「CEOは経験力を、CSOは行動力を」
■はじめに
井上です。
スピード社の水着による記録更新が相次いでいます。
日本の3企業は、
「日本人選手の記録などどうでもよい、自社の水着を着てオリンピックで大きく宣伝して
ほしい」
と意見をまとめるのでしょうか、それとも
「水泳というスポーツの発展を願い、正当な結果を出すためにも、選手たちが着たい
水着を着て、何の気兼ねもなくすばらしい戦いを見せてほしい」
と決断するのでしょうか。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
外資系経営コンサルタントの論理的思考メモ
http://earthborn.blog12.fc2.com/
#071「CEOは経験力を、CSOは行動力を」
2008.6.9
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■外国人・若手・異例・理系
08年上期の主要企業の新社長が多く発表されている。
日経新聞（6月6日長朝刊）によると、今期のトップ人事の特徴は以下となっている。
１．外国人起用
２．若手起用
３．伝統的慣習を打ち破る人事
４．理系出身の増加
これらのすべての特徴は、企業が現在おかれている環境を如実に表している。
１は今更ではあるがグローバル化への対応である。
国境を越えた提携やM&A、日本においては、少子化に伴う国内事業の縮小を見越した
海外展開が他人事ではないこの状況で、もはや日本企業ではなく真のグローバル企業への
転換を求めた、いや迫られた結果であろう。
以前にも書いたが、日産のゴーン氏、ソニーのストリンガー氏を筆頭に、異例の人事と
なった日本板硝子のチェンバース氏起用が、今後の大企業の外国人起用を後押しすること
と思われる。
２は、ビジネス環境の変カスピードが格段にあがったことが影響している。IT技術の発達
により、世界中の情報がどこでもタイムレスに得られる時代である今、寝ている間にラ
イバル企業が新鮮な情報を元に新サービスを立ち上げて大成功、なども十分考えられる
状況にある。経験では劣るが、だからこそ大胆な決断をいち早く行える、新技術や変化
への適用能力に飛んだ、有望な若手に企業の未来が託されるケースの代表が、HISの平林
社長起用（40）であろう。
３は、２にも関連するが、事業を取り巻く環境の変化が大きな要因である。帝人は主力
事業の繊維部門以外から、初めて医療部門出身の社長を輩出した。今はシェアトップで
主力事業でも、明日は別事業だと思っていたサービスが自分たちのシェアを奪い取って
いく構図は、雑誌や週刊漫画が携帯電話に顧客を奪われるなど、枚挙にいとまがない。
いち早く時代の変化を察知し、新たな主力事業を育て上げるためにも、過去の慣習にし
たがっている場合ではなくなっている。
４は、データ分析の重要性が増したことが影響している。これもITが多く貢献しているが、
これまで多く企業内に埋もれていた情報の蓄積が、今後の新たな戦略の方向性を示唆し
ていることは、頭で知られているが実際にはあまり活用されていないのが現状である。
多くの情報から得られる顧客嗜好の変化や、ライバルの動きを正確に汲み取り、次の行
動に活かすためには、企業のトップが「数字に弱いので」といっている場合ではない。
■CSOの時代
ここまででわかるように、今、社長もしくはCEOの仕事の量は以前と比べて計り知れな
いほど領域的にも、量的にも大きなものになっている。
昔の経営者がこなすことのできる仕事の分量と、現在の経営者がこなせる仕事の分量に
それほど差がないとすると、現代の社長は、昔の社長の何倍もの働きを強いらることに
なる。
・戦略の立案・実行
「企業には戦略が必要」といわれて久しい中、社長にはじっくりと戦略を練って、それ
を実行してモニタリングする十分な時間などない。
・事業・地域のポーチフォリオ構築
グローバル化、コングロマリット化の進む今、社長は様々な文化が根付いた様々な地域
の事業を管理しなければならない。
・M＆A
M&Aをするにも、されることへの対策にも、多くの時間が割かれることは想像に難くない。
・環境への対応
・株主対応
・…
そんな中、世界の有力な企業で新たに設置されているのが、
CSO（Chief Strategy Officer）、最高戦略責任者
である。
HBR2008年4月号でも取り上げられているが、CSOを設ける理由として以下が取り上げら
れている。
・事業環境の変化
・グローバリゼーション
・新たな規制
・イノベーションの苦しみ
そして、今やCEOがそのすべてを掌握することは不可能であるとされている。
こCSOは、戦略のプロフェッショナルという印象から、戦略立案の専門家である戦略コ
ンサルタントが適任のように思われるが、本来の役割はCEOの持つ仕事の一部である、戦
略の実行に特化したものであるため、基本的には企業内の経営企画部門や事業部門で経
験を積んだ後、CSOに任命されている例が多いらしい。
CSO候補として考えられるのは、CEOからの信頼が厚く。マルチタスクが得意で。社内の
花形であり、行動できる人であるという。いわば、CSOとなれる人材はミニCEOであり、
未来のCEOの候補なのである。
■若手起用人事のリスク
新社長の人事に話を戻すと、これまでには考えられない若手の人材が大企業のトップに
上り詰めている。これは、年功序列の色が濃かった時代に比べ、若くとも有望であれ
ば様々な経験を積むことのできる現代の企業文化を反映している。
この若手への期待の流れは、初の戦後生まれの首相となった安倍元総理、米民主党のオ
バマ大統領候補にもつながるところがあると感じている。
ただし注意したいのは、若手でもできるだろうという見積もりの甘さもあり、安倍総理
が失脚したことは記憶に新しい。オバマ氏の経験不足を懸念する声も大きいと聞く。
日本の首相が経験豊富な福田首相に落ち着いた様に、若手への期待がオバマ氏の能力を
超えてしまい、突然の失脚、高齢者への揺り戻しがアメリカでも起こる可能性は十分に
考えられる。（あくまでもオバマ大統領の誕生が前提だが）
企業でも同様のことが起こる可能性は高い。ブレークスルーを求めて若手社長を起用し
たものの、これまでの社長時代は経験でカバーされていた領域で脇が甘くなり、ライバ
ル企業に足をすくわれることなど十分に起こりえる話である。
ここまでを踏まえて考えると、企業の顔としてのCEOは経験豊富な高齢の人材を起き、CS
Oに行動力のある若手を置き、CEOになるまで勉強させる方式がもっとも良いのではないか
と思うか、いかがなものか。
そういった意味では、小泉元首相（CEO）と安倍官房長官（CSO）はいい関係であったが、
安倍氏の起用が早すぎた、他のCOOやCFO、CIOで経験を積ませたほうがよかったのでは、とも考えられる。
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と決断するのでしょうか。
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2008.6.9
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■外国人・若手・異例・理系
08年上期の主要企業の新社長が多く発表されている。
日経新聞（6月6日長朝刊）によると、今期のトップ人事の特徴は以下となっている。
１．外国人起用
２．若手起用
３．伝統的慣習を打ち破る人事
４．理系出身の増加
これらのすべての特徴は、企業が現在おかれている環境を如実に表している。
１は今更ではあるがグローバル化への対応である。
国境を越えた提携やM&A、日本においては、少子化に伴う国内事業の縮小を見越した
海外展開が他人事ではないこの状況で、もはや日本企業ではなく真のグローバル企業への
転換を求めた、いや迫られた結果であろう。
以前にも書いたが、日産のゴーン氏、ソニーのストリンガー氏を筆頭に、異例の人事と
なった日本板硝子のチェンバース氏起用が、今後の大企業の外国人起用を後押しすること
と思われる。
２は、ビジネス環境の変カスピードが格段にあがったことが影響している。IT技術の発達
により、世界中の情報がどこでもタイムレスに得られる時代である今、寝ている間にラ
イバル企業が新鮮な情報を元に新サービスを立ち上げて大成功、なども十分考えられる
状況にある。経験では劣るが、だからこそ大胆な決断をいち早く行える、新技術や変化
への適用能力に飛んだ、有望な若手に企業の未来が託されるケースの代表が、HISの平林
社長起用（40）であろう。
３は、２にも関連するが、事業を取り巻く環境の変化が大きな要因である。帝人は主力
事業の繊維部門以外から、初めて医療部門出身の社長を輩出した。今はシェアトップで
主力事業でも、明日は別事業だと思っていたサービスが自分たちのシェアを奪い取って
いく構図は、雑誌や週刊漫画が携帯電話に顧客を奪われるなど、枚挙にいとまがない。
いち早く時代の変化を察知し、新たな主力事業を育て上げるためにも、過去の慣習にし
たがっている場合ではなくなっている。
４は、データ分析の重要性が増したことが影響している。これもITが多く貢献しているが、
これまで多く企業内に埋もれていた情報の蓄積が、今後の新たな戦略の方向性を示唆し
ていることは、頭で知られているが実際にはあまり活用されていないのが現状である。
多くの情報から得られる顧客嗜好の変化や、ライバルの動きを正確に汲み取り、次の行
動に活かすためには、企業のトップが「数字に弱いので」といっている場合ではない。
■CSOの時代
ここまででわかるように、今、社長もしくはCEOの仕事の量は以前と比べて計り知れな
いほど領域的にも、量的にも大きなものになっている。
昔の経営者がこなすことのできる仕事の分量と、現在の経営者がこなせる仕事の分量に
それほど差がないとすると、現代の社長は、昔の社長の何倍もの働きを強いらることに
なる。
・戦略の立案・実行
「企業には戦略が必要」といわれて久しい中、社長にはじっくりと戦略を練って、それ
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・事業・地域のポーチフォリオ構築
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・M＆A
M&Aをするにも、されることへの対策にも、多くの時間が割かれることは想像に難くない。
・環境への対応
・株主対応
・…
そんな中、世界の有力な企業で新たに設置されているのが、
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HBR2008年4月号でも取り上げられているが、CSOを設ける理由として以下が取り上げら
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・事業環境の変化
・グローバリゼーション
・新たな規制
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そして、今やCEOがそのすべてを掌握することは不可能であるとされている。
こCSOは、戦略のプロフェッショナルという印象から、戦略立案の専門家である戦略コ
ンサルタントが適任のように思われるが、本来の役割はCEOの持つ仕事の一部である、戦
略の実行に特化したものであるため、基本的には企業内の経営企画部門や事業部門で経
験を積んだ後、CSOに任命されている例が多いらしい。
CSO候補として考えられるのは、CEOからの信頼が厚く。マルチタスクが得意で。社内の
花形であり、行動できる人であるという。いわば、CSOとなれる人材はミニCEOであり、
未来のCEOの候補なのである。
■若手起用人事のリスク
新社長の人事に話を戻すと、これまでには考えられない若手の人材が大企業のトップに
上り詰めている。これは、年功序列の色が濃かった時代に比べ、若くとも有望であれ
ば様々な経験を積むことのできる現代の企業文化を反映している。
この若手への期待の流れは、初の戦後生まれの首相となった安倍元総理、米民主党のオ
バマ大統領候補にもつながるところがあると感じている。
ただし注意したいのは、若手でもできるだろうという見積もりの甘さもあり、安倍総理
が失脚したことは記憶に新しい。オバマ氏の経験不足を懸念する声も大きいと聞く。
日本の首相が経験豊富な福田首相に落ち着いた様に、若手への期待がオバマ氏の能力を
超えてしまい、突然の失脚、高齢者への揺り戻しがアメリカでも起こる可能性は十分に
考えられる。（あくまでもオバマ大統領の誕生が前提だが）
企業でも同様のことが起こる可能性は高い。ブレークスルーを求めて若手社長を起用し
たものの、これまでの社長時代は経験でカバーされていた領域で脇が甘くなり、ライバ
ル企業に足をすくわれることなど十分に起こりえる話である。
ここまでを踏まえて考えると、企業の顔としてのCEOは経験豊富な高齢の人材を起き、CS
Oに行動力のある若手を置き、CEOになるまで勉強させる方式がもっとも良いのではないか
と思うか、いかがなものか。
そういった意味では、小泉元首相（CEO）と安倍官房長官（CSO）はいい関係であったが、
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